Sissejuhatus:

Koolitustöötuba, mille eesmärk oli õppida Lean Manufacturingi tööriistu ja Lean kontseptsiooni praktilist rakendamist.

Koolitus võimaldab kujundada töövahendite praktilise rakendamise oskust tootmiskohas, omandada personali kaasamise oskusi ettevõtte tulemuslike eesmärkide saavutamise praktikasse.

Juhtimismeetodid:

Praktilised rühmaharjutused, töö väikestes rühmades, miniloeng, juhtumiuuringud, ärimäng, video- ja fotonäited ettevõtte projektidest

Koolituse formaat:

Kolm päeva: 9.00-17.00 või 10.00-18.00.

Iga päev kaks kohvipausi: igaüks 15-20 minutit.

Igapäevane lõunapaus: 60 minutit.

Koolituse eesmärgid:

Tutvustada ettevõtte personali Lean Productioni kontseptsiooni ja tööviljakuse tõstmise põhisuundadega.

Näidake mudelit Lean-tööriistade praktilisest rakendamisest ettevõtetes ja ennustage tootmissüsteemi arengumudelit ettevõttes.

Omandage praktilised oskused leida jõudluskadusid, mis mõjutavad personali üldist tootlikkust, tootmistehnoloogia ja seadmete töö kaod.

Tutvustada koolitusel osalejaid Lean Technologies kontseptsiooni ja rahvusvaheliste standardite ISO 9000/1 põimumisega.

Uurida Lean-tööriistade (5C, VSM, SMED, Standardiseeritud töö, Kaydzen) juurutusmudelit ettevõtte tootmisosakondades.

Viige läbi töötubasid ettevõtte tootmiskohas, mille tulemusena saavad koolitusel osalejad praktilisi kogemusi tööriistade kohapealseks rakendamiseks.

Seansi tulemuste põhjal töötada välja tegevuskava Lean Manufacturing tööriistade juurutamiseks ettevõtte divisjonides.

Oodatud Tulemus:

Tutvuge Lean Manufacturing kontseptsiooniga, rakendades mudelit tõhus suurendamine tööviljakus tootmiskohas.

Õppige praktilisi oskusi 5S tööriistade, VSM, SMED, Standardiseeritud töö, Kaydzeni kasutamisest.

Tutvuda vahenditega, millega kaasata ettevõtte personali pidevasse tootmise täiustamise ja motivatsiooni arendamise mudelisse. Kaidzen.

Omandada tööriistadega dokumenteeritud töö tegemise, standardiseeritud töö ja kaasamise oskused.

Omandage töörühma moodustamise oskusi tööriistade rakendamiseks ja ettevõtte tulemuslikkuse eesmärkide saavutamiseks.

Treeningprogramm

Teema 1. Mis on lahja tootmine, kontseptsioon, kultuuri roll ettevõtte tootlikkuse tõstmise allikana. Lean tehnoloogia kontseptsioonide roll kaasaegse tööstuse tootmissüsteemide mudelis:

Kontseptsioon, kultuuri roll ettevõtte tootlikkuse tõstmise allikana.

Lean-tehnoloogiate kontseptsioonide roll kaasaegse tööstuse tootmissüsteemide mudelis.

Lean tootmine kui mudel ettevõtte tootmissüsteemi efektiivsuse hindamisel.

Video- ja fotonäited projekti elluviimisest Lean / Lean Tootmisvahendeid rakendavates ettevõtetes, tulemusnäitajad (ettevõtete poolt lean potentsiaalide / tööriistade rakendamise kaudu saadud majandusnäitajate efektiivsuse mõõtmised).

2. teema Põhitõed lahja tootmine, 7 tüüpi kaotusi üldises tööviljakuses (kuidas kaod mõjutavad tootmispersonali tootlikkust):

• Ületootmine;

• üleliigne laovaru;

• Lisaliigutused;

• ekstra liikumine;

• ootused;

• Muutmine ja abielu;

• Täiendavad töötlemise etapid.

3. teema. Lean tootmise alused, ettevõtte üldise efektiivsuse 5 tüüpi kahjusid (kuidas mõjutavad kaod ettevõtte eelarve täitmise efektiivsust, mõju kuluartiklitele):

• Kaod projekteerimisdokumentatsioonis (projektdokumentatsioon);

• Tootmistehnoloogia kaod;

• Kaod tootmise planeerimisel;

• Kaod toodangu lähetamisel;

• Kaod motivatsioonimudelites / tulemuslikkuse distsipliin / tulemusarvestus.

äriharjutused, Juhtimisotsuste väljatöötamise juhtum simuleeritavas ettevõttes kahjude kõrvaldamiseks, tekkeallikate otsimiseks ja meetmete väljatöötamiseks sündmuste kordumise vältimiseks.

4. teema. Lean Manufacturing põhialused, 6 tüüpi kahjusid seadmete tootlikkuses (kadude mõju OEE tootmisseadmete tööle):

• Seadmete rikked;

• Ümber- ja alareguleerimine;

• Seadmete kiiruse vähenemine;

• Käivituskaod;

• Defektid ja parandused;

• Väiksemad peatused.

Meeskonnatöö, ettevõtte kahjude vähendamise lahenduste ümarlauaarutelu, nende tekkimise põhitsoonide väljaselgitamine. Tegevuskava väljatöötamine kulude vähendamiseks ettevõttes kaotades kahjusid, tähtaegu, vastutustundlikke, vajalikke ressursse.

5. teema. SMED seadmevahetus (üheastmeline seadmete ümberlülitussüsteem):

Standardiseeritud töö rakendamine üleminekusüsteemis (kadude otsimine ja normeerimine.

SMED kontseptsioon, ülemineku jaotus väliseks ja sisemiseks.

Mudel lahenduste leidmiseks sisemise ülemineku välisele üleviimiseks, Kaydzeni süsteemi kasutamine.

Kiire ülemineku mudeli korraldamisel kasutatavate organisatsiooniliste ja tehniliste lahenduste väljatöötamise kogemus.

Üleminekutehnoloogia, mis peab muutuma süsteemi muutumisel, kuidas kontrollime efektiivsust, protsesside standardimist.

6. teema. Kuidas algab tööriistade juurutamise protsess ettevõtte divisjonides? Meetodid, aruandlussüsteemide hooldamine, süsteemi jälgimine projektiülesannete täitmiseks:

Lean tootmise kontseptsiooni roll ettevõtte tootmissüsteemi mudelis.

Lean tootmise mõistmine ja selle juurutamise mudelid ettevõtte äristruktuurides, teadlikkus oma vastutusest tootmise eesmärkide ees.

Visioon ettevõtte personali kaasamise mudelitest tootmissüsteemi kultuuri tutvustamise kontseptsiooni. Jõudluskaotuse otsingu kontseptsiooni mõistmine.

Lean tootmisvahendite kasutuselevõtu ja rahvusvaheliste kvaliteedistandardite rakendamise seos.

Arutelu: milliseid tingimusi peab ettevõte (ITR, personal) täitma Lean Manufacturing tööriistade järjepideva rakendamise tõhusaks süsteemiks.

Töötuba tootmises

7. teema. Töörühm, mis on töörühm, temaatilise ülesande püstitamine ja praktiliste lahenduste kavandamine (töö tootmiskohas):

Töörühmade moodustamine.

Tööruumi uurimine ja katsekoha tuvastamine.

Töötuba tootmisplatsil, kadude otsimine, tööriistade kasutamise planeerimine, efektiivsuse arvestuse mudeli kujundamine (tulemuse hindamine).

8. teema. 5S süsteem, praktiline töö töökohal, kuidas korraldada tööd valdkonnas, motiveerimise ja personali kaasamise meetodid valdkondades:

Materjalide sorteerimine tootmiskohas;

Iga asja jaoks koha määramine;

Töökohtade/seadmete/tootmiskoha puhtana hoidmine;

Töökohtade / töökoha dokumentatsiooni standardimine (hooldusmetoodika);

Parenduste elluviimine, töötajate kaasamine pidevasse töökoha parendustsüklisse.

Arutelu tootmiskohas: Mida on vaja tööriista rakendamiseks töökohal, kuidas muuta lahja tootmise rakendamine süstemaatiliseks.

9. teema.
Standardiseeritud töö, standardiseeritud tööde tegemine töökohal, personali koormuse määramine, ümberlaadimine ja parenduste väljatöötamine. Tasakaalustamisvõimaluste väljaselgitamine ja tööviljakuse suurendamine:

Dokumenteeritud töö läbiviimine standardimise läbiviimisel, osakondade töötajate töökoormuse arvutamine.

Töötage standardimisdokumentidega.

Takti aja arvutamise leht.

Ettevalmistav vaatlusleht.

Standardne töökaart.

Käsitsi valmistatud vaatlusleht.

Standardiseeritud töö ühendatud kaart.

Perioodilise töövaatluse leht.

Tasakaalustatud töö tabel.

Innovatsiooni rakendamise aruanne (Kaizen).

Paranemise tulemused.

Rühmatöö: Muutuste kavandamine töökohal, tööviljakuse võimaliku tõusu prognoosimine kavandatud muudatuste elluviimise tulemusena tootmises.

10. teema. Kaydzen, juhib ettevõtte personali parendusprotsessi kaasamise mudelit (Kaydzen - mudel):

Mis on Kaizeni mudel tootmispersonali vaatevinklist, mida see võimaldab saada töötajal, tootmismeistril, juhil ja ettevõttel.

Motivatsioon. Motivatsioonimudelid ettevõtte personali kaasamiseks pideva täiustamise voogu. Vormid, meetodid, dokumentatsioon.

Süstemaatiline vaate kujundamine 5S- ja TPM-süsteemist kui seadmete jõudluse parandamise ja seisakuaja vähendamise, personali kaasamise ja standardite täitmise eest vastutamise alusena.

Tootmiskadude kõrvaldamise efektiivse töö läbiviimise metoodilise baasi kujundamine, põhjuste otsimise praktika tootmiskohas, probleemide lahendamise vahendite kasutuselevõtt, kasutatud meetodite efektiivsuse mõõtmine.

Viia leitud lahendused edukalt ellu praktikas, mõõta tulemust.

Funktsionaalsete fookusgruppide organiseerimine, sihtülesannete järgi rühmitamine, konstruktiivsete lahenduste otsimine, töö efektiivsuse tulemuslikkuse aruandlusdokumentatsiooni pidamine.

Dokumenteeritud protseduuride säilitamine, regulatsiooni vajaduse mõistmine tootmise äriprotsessid, ettevõtte protseduuride standardimine operaatorite töökohtade ettevalmistamise valdkonnas ja kaasamine ettevõtte efektiivsuse ökonoomikasse.

Fookusgrupp: tootmise arendamise ülesannetest, muudatuste moodustamise meetoditest, interfunktsionaalsest meeskonnast, aruandlusest, tulemusnäitajatest.

11. teema. Personali motiveerimine Lean tootmisvahendite juurutamisel:

Motivatsioon. Mis on motivatsioon ja millised selle aspektid mõjutavad nende eesmärkide saavutamist? ametlikud kohustused töötajad.

Kuidas tööriistu rakendada Lean tehnoloogiad siduda ettevõtte motivatsioonipoliitika mudeliga.

Kuidas kohandada praegust motivatsiooni tootmisobjektil tööriistade juurutamise ülesannetega. Mudeli koostamine ülesannete püstitamiseks, täitmise tulemuslikkuse jälgimiseks ja mõõtmiseks.

Töövoo arendamine Lean Manufacturing tootmissüsteemi arendamise projekti rakendamiseks ja hooldamiseks. Määrused, meetodid, standardid, tulemusnäitajate ristsüsteem.

Meie tänukirjad

Video koolituselt - Tootmisharjutus "Trükikoda"

Video koolituselt - fragment koolitusest "Lean production"

Projekti saab kohandada, sõltuvalt kliendi eesmärkidest ja eesmärkidest.

Saatke päring või oma küsimus ja me võtame teiega ühendust

Mis on "lean tootmine"?

Lean tootmine on üks paljudest meetoditest ettevõtte äriprotsesside tõhususe parandamiseks. Ajalooliselt on juhtunud nii, et oleme kuulnud lean-tootmisest rohkem kui ühestki teisest metoodikast, mille hulka kuuluvad näiteks süsteemide piirangute teooria, kuus sigmat, täielik kvaliteedijuhtimine jne. Miks just säästlikust tootmisest on saanud kodumaiste ettevõtete juhtide tähelepanu? Minu arvates on nii suure populaarsuse põhjuseks esiteks tohutu ja juurdepääsetava erialakirjanduse raamatukogu olemasolu, teiseks arvukate konsultatsioonifirmade jõupingutused, mis on Lean kaubamärgi ümber segadust tekitanud, ja kolmandaks. , ja võib-olla on see peamine, kuna on olemas mastaapne ja laialt tuntud ärijuhtum, nn Jaapani majandusime, mis näitab muuhulgas selgelt ka säästliku tootmise efektiivsust.

Lean tootmise aluseks on Toyotas kasutatavad äriprotsesside täiustamise meetodid. Nende olemus seisneb selles, et tootmisprotsessid on üles ehitatud nii, et moodustuks pidev üksikute toodete voog. Samas jäetakse võimalusel voost välja kõik toimingud, mis lõpptarbijale väärtust ei loo, näiteks poolelioleva ülejäägi transportimine või ladustamine. Lean tootmine defineerib ka tööriistade komplekti, mis on mõeldud kirjeldatud eesmärgi saavutamiseks, näiteks töökeskkonna korraldus (5S), kiire üleminek (SMED), tootmise nivelleerimine (Heijunka), sisseehitatud kvaliteet (Jidoka), pidev täiustamine (Kaizen) jne d. Kahjuks peavad paljud kodumaised juhid lahjat tootmist just tööriistade kogumiks, unustades personali üldise kaasamise ideoloogia (mitte segi ajada sunniga) tsementeeriva väärtuse ümberkujundamistegevustes. See toob kaasa asjaolu, et parandused on kohalikud ja lühiajalised.

Milliseid juhtimisviise kasutatakse Venemaa tootmises kõige sagedamini?

Enamik kodumaiseid ettevõtteid põhinevad jäikadele vertikaalsetele hierarhilistele seostele üles ehitatud haldusjuhtimismudelil. organisatsiooniline struktuur. Tegelikult tähendab see, et iga töötaja juhindub oma tegevuses peamiselt otsese juhtkonna juhistest, kes omakorda hindab töötaja tegevust. Iseenesest pole haldusjuhtimisstruktuur kurjast ja on end hästi tõestanud näiteks sõjaväes, kuid paljud juhid unustavad, et selle tõhus kasutamine eeldab volituste selget piiritlemist, töökohustuste küllaltki täielikku kirjeldamist, tööülesannete olemasolu. põhjalikud tehnoloogilised juhised, standardid ja mitmesugused funktsionaalsed eeskirjad. See kõik on kodumaistele tootjatele ebaloomulik, mistõttu on töötajatel loomulik vajadus tõlgendada oma tööülesandeid "isesel viisil". Sellistes tingimustes ei ole edu kriteeriumiks sageli mitte hinnang konkreetse tegevuse teostatavuse kohta seoses ettevõtte üldiste eesmärkidega, vaid elementaarne soov võimudele "meeldida". Nähtamatu põhimõtte „ütle mulle, kuidas sa mind hindad, ja ma ütlen, kuidas ma töötan” laialt levinud toimimine on saanud kodumaiste ettevõtete äriprotsesside äärmiselt madala efektiivsuse põhjuseks.

Millised on Venemaa tootmisele tuttavad juhtimismudelite puudused ja kuidas neid ületada?

Esiteks tahan märkida, et vähesed ettevõtete juhid ja omanikud räägivad juhtimismudeli kategooriatest. Ettevõtete juhtimine toimub reeglina lähtudes "väljakujunenud ideedest" konkreetse tegevuse teostamise viisidest ja nn "tervest mõistusest". Personali täiendamiseks palgatud spetsialistid ja juhid käivad harva kuskil suunatud koolitus, võimaldades neil "tõrgeteta" integreeruda ettevõtte äriprotsesside struktuuri. Igaüks neist toob ettevõttesse oma, sageli väljavõetud “lk O maht ja veri”, kuid sellest ei saanud need konkreetse ametikoha jaoks kasulikumaks, ideid, kuidas tootmissuhteid korraldada. Selle tulemusel saab ettevõttest lapitekk oma ala suurepärastest spetsialistidest, kuid kelle tegevus on väga lõdvalt koordineeritud, kui mitte sugugi juhuse hooleks jäetud. Ja kui lisaks on äriprotsessid ise halvasti vormistatud, võib ettevõttes valitseda lihtsalt kaos, mille tagajärjed ei avaldu aeglaselt toote halva kvaliteedi, suurte toorainekadude, töötundide kujul. , suur kaadrivoolavus, pinged kollektiivis. Selline “juhtimismudel” võib eksisteerida pikka aega, tuginedes esimese isiku autoritaarsusele ja “repressiivse juhtimise” põhimõtetele. Olemas, kuni järgmine majandustsunami uputab lõpuks juba vaevu sõitva laeva.

Kahjuks on raske ette kujutada, et ajaloolisest olukorrast ülesaamiseks võiks leida lihtsa, kiiresti muutuva retsepti. Ümberkujundamisprotsess on peaaegu alati seotud muutustega mitte ainult juhtimisviisis, vaid ka juhtimismõtlemise paradigmas. Tõepoolest, kui sageli me täheldame olukorda, kus tootmisüksuste jõudluse hindamise peamisteks kriteeriumiteks on näiteks plaani täitmine, tootmisvõimsuste rakendamine või pooleliolev tööde tase. Ja kui sageli saab sihtmärke tabav äriüksus boonust, samal ajal kui kogu ettevõtte müük langeb ja varud suurenevad?

Kodumaiste ettevõtete juhid peaksid mõistma, et ainus usutav viis ettevõtte tegevuse hindamiseks on toote tunnustamine turu ehk lõpptarbija poolt. Tegelikult tähendab see vajadust viia ettevõtte juhtimismudelisse sisse prioriteetsed horisontaalsuhted (klient-tarnija). Kas see on nii lihtne? Muidugi ei! See eeldab ju haldusorganisatoorsete üksuste üksikute harude isolatsiooni kaotamist, omamoodi spetsiifilisi vürstiriike, mis põhinevad kohalike huvide väljakujunenud põhimõtetel.

Kas lahja tootmine võib aidata ettevõttel sisekriisist välja tulla?

Keeruline probleem! Kardan, et just see sõnastus võib paljud kodumaised tippjuhid segadusse ajada. Soov leida imerohi ettevõttes eksisteerivatele probleemidele paneb juhte rohkem tähelepanu pöörama edu tagava metoodika leidmisele, mitte nende probleemide põhjuste leidmisele. Noh, säästlik tootmine on kahtlemata kõige rohkem reklaamitud kaubamärk erinevate täiustamismetoodikate seas. Miks siis mitte hakata tegema seda, mida jaapanlased ja hiljem ameeriklased? Selline lähenemine konkreetse parendustehnika juurutamisel ei põhine ettevõtte tegelikel vajadustel, vaid pigem mehhanistlikul soovil jäljendada juhtivate ettevõtete kogemusi. Mis ei ole edu tagatis?

Tegelikult on sellise lähenemisega tagatud vastupidine efekt! Kõik need tööriistad, millest on nii palju kirjutatud, ei tekkinud ju iseenesest. Nad võlgnevad oma välimuse meetodite pikale arengule üsna käegakatsutavate tootmisprobleemide lahendamiseks, mille algpõhjused olid seotud teatud sisemise ja välise majandusliku olukorraga. Loomulikult on katsed kasutada samu vahendeid teistes sotsiaalmajanduslikes tingimustes tekkinud põhjus-tagajärg seoste teistsuguse struktuuriga probleemide lahendamiseks määratud täielikule fiaskole.

Oluline on mõista, et ümberkujundamise edukus sõltub ennekõike ettevõtte juhtide ja töötajate oskusest probleeme näha ning oskusest ära tunda nende algpõhjuseid. Tööriistade valik on teisejärguline ja väga mitmekesine.

Sagedamini kostub märkusi Venemaa ettevõtete säästliku tootmise juurutamise negatiivsete kogemuste kohta. Millega see seotud on? Ja mis see negatiivne kogemus on, näited?

Tõepoolest, midagi on, kuid meie riigis napib piisavalt negatiivseid kogemusi säästliku tootmise rakendamisel. Ja see on suuresti tingitud põhjustest, mida ma eespool mainisin. Olles mitte tegelenud ettevõtte tegelike probleemidega, püüavad juhid kasutada tööriistu, mille tegelikku eesmärki nad täpselt ei mõista. Ja veelgi enam, astutud sammud jäävad täielikuks mõistatuseks tavatöölistele, kes reeglina toimuva tähendust ei selgita ja kes tajuvad kõike uut kui katset koormata neid kasutu tööga. Seetõttu kuuleme tootmisjuhtidelt sageli kurtmist vene mentaliteedi iseärasuste kohta ja põhjendusi, et "... me pole veel jaapanlasteks kasvanud." Ja on aeg suureks saada! Kui kaua saab pliidil lebada?

Veel üks iseloomulik kodumaine lean tootmine – mis tahes ühe lahja tööriista kasutuselevõtt. Kõige sagedamini valitakse 5S või TPM kui kõige arusaadavam, kirjanduses hästi kirjeldatud ja näiliselt "kahjutu" meetod. Rakendamine viibib mõnikord aastaid. Väljatöötamisel on eeskirjad ja kontrollnimekirjad, mida algul isegi täidetakse. Põhiprobleemid jäävad aga alles ning harjumus kiiruga töötada võtab üle näiliselt kasututelt paberitelt juhiste süstemaatilise elluviimise.

Ei saa mainimata jätta ka hoolimatute konsultatsioonifirmade rolli, kes jutustavad ümber raamatutõdesid, vaevumata analüüsima konkreetse ettevõtte probleeme. Sõnades tundub kõik nii lihtne! Statistikaamet protsessid, PDCA tsükkel, Shewharti kaardid – kõik see jätab konsultantide esitledes mulje tõeliselt asendamatust tööriistast! Selle tulemusena kaovad tasu saanud konsultandid ja tootmistöötajad lähevad juba teadaolevat rada pidi: entusiasm, paberimajandus, hunnik numbreid, lahendamata probleemid, tulekahjude kustutamine, pole küpsenud ... Samas ei tahaks castida. vari kõigile konsultatsiooniäri esindajatele, seda enam, et viimasel ajal Samal ajal ilmub üha rohkem konsultante, kes ennastsalgavalt ettevõtte probleemidesse süvenevad, parandamiseks vajalikud hoovad valivad ja käegakatsutavaid majandustulemusi saavutavad.

Kas on positiivseid kogemusi? Näited?

Positiivse kogemusega on kõik palju keerulisem. Esiteks sellepärast, et pole selge, mida selliseks pidada. Kahtlemata on kodumaiseid ettevõtteid, kes on saavutanud mõningast edu oma äriprotsesside täiustamisel ja jätkavad selle edu suurendamist. Siiski, olgem ausad. Kas on palju kodumaiseid ettevõtteid, kes toodavad maailmaturul konkurentsivõimelisi tooteid? Kui neid on, siis kas toorainetööstus, mida toetab üleilmne nõudlus, või kaitsetööstus, mida toidavad riiklikud investeeringud.

Teiseks raskuseks lean juurutamise edukuse hindamisel on see, et ei ole võimalik määratleda kindlat punkti, mil seda saaks lugeda rakendatuks. Lean-praktikud usuvad, et ettevõte on Lean juurutamise teel edukaks saanud, kui positiivsed muutused on muutunud pöördumatuks. See tähendab, et pideva täiustamise protsess on muutunud ettevõtte tootmissüsteemi lahutamatuks osaks ja ükski muudatus juhtkonnas või tööjõus ei saa olukorda muuta. Sellise ettevõtmise kohta ei oska ma ühtegi näidet tuua. Võib-olla pole lihtsalt hästi informeeritud. Reeglina põhinevad saavutatud täiustused ettevõtte juhtkonna võimel progressiivseid lahendusi "läbi suruda", millele järgneb saavutatud tulemuste patroonimine. Sellest ei piisa, sest saavutatu kinnistamiseks on vaja harjumust ja see on aja küsimus.

Saidi kogukonnas arutasime palju küsimust, milliseid ettevõtteid võib pidada kodumaistele tootjatele eeskujuks. Selle tulemusena otsustasime välja tuua need, kes valisid lahja tee ja on valmis avalikult jagama nii oma õnnestumisi kui ka ebaõnnestumisi. Lõppude lõpuks on väline avatus tõend siirast kavatsusest minna ümberkujundamise teed ja sisemine avatus (osakondade informatsioonilise isolatsiooni kaotamine) peaks saama esimeseks piiriks lõputul pideva täiustamise teel.

Kui negatiivne on nii suur, siis võib-olla sobib lahja tootmine definitsiooni järgi ainult Jaapani-Lääne juhtimismudelile, kodumaisele mitte?

Rõhutan veel kord, et enamiku kodumaiste tootmisettevõtete juhtimismudel on kujunenud spontaanselt, meie riigile iseloomulike sotsiaal-majanduslike tingimuste mõjul. Pole saladus, et paljud ettevõtted on selle sõna otseses mõttes sunnitud ebastabiilses majandusolukorras "ellu jääma" majanduse toorainele orienteerituse, kvalifitseeritud töötajate nappuse tõttu. tööjõudu ja halb juhtimiskoolitus. Sellistel tingimustel on kodumaine juhtimismudel keskendunud pigem lühiajalise kasu saavutamisele strateegiliste plaanide arvelt. Kuid mis tahes täiustamismeetodid, olgu selleks siis säästlik tootmine või midagi muud, nõuavad palju aega. s x kulud ja märkimisväärne pingutus kogu ettevõtte personali poolt. Võime öelda, et spontaanselt kujunenud juhtimismudel pidurdab tõesti paranemisprotsessi.

Ja hoolimata asjaolust, et olemasolevad tingimused on tootmissüsteemide arengut nõrgalt soodustavad, jõuavad paljud juhid teadlikult ettevõtte juhtimismehhanismide tervikliku ümberkujundamise vajaduseni. Nüüd võib täheldada omamoodi transformatsioonide teist lainet (täpsemalt ümberkujundamise katseid), mis ei ole enam pelgalt soov järgida juhtimismoodi, vaid on seotud paljude juhtide tunnetatud vajadusega tõsta ettevõtte konkurentsivõimet. nende ettevõtted. Praeguses olukorras poleks üleliigne toetada riigilt majanduse reaalsektorit. Toetus, mida Jaapani ettevõtted kunagi said ja mida Hiina tootjad nüüd tunnevad. Tahaks loota, et kodumaise reaalsektori toetus pole enam kaugel!

Millised tegurid võivad mõjutada seda, kas säästlik tootmismeetod juurdub ettevõttes või mitte?

Siin oleks õigem nimetada mitte neid tegureid, mis segavad, neist olen juba piisavalt rääkinud, vaid neid, mis segavad vajalik tingimus edukaks muutuseks. Tooksin esile järgmised tegurid.

1. Ettevõtte juhtkonna poolt strateegiliste arengueesmärkide mõistmine ja kõigi ettevõtte juhtide pühendumus ümberkujundamise eesmärgile. Vaadete ühtsus ja kompromisslahenduste leidmise oskus vastastikuste sõdade pidamise asemel on võtmetähtsusega ja põhimõtteliselt vajalik edutegur. Reeglina on selleks vaja tugevat juhti, kes suudab enda ümber koondada mõttekaaslaste meeskonna.

2. Minimaalne finantsbaas. Kui ettevõte on pankroti äärel, siis ei vaja ta mitte parendusi, vaid äriprotsesside ümberkorraldamist ja võib-olla ka täielikku ärisuuna muutmist. Ettevõte piinades vajab tõsist kirurgiline sekkumine, ja mitte vitamiinide ravis, mis võivad ainult immuunsust tõsta.

3. Kõigile (nii juhtkonnale kui ka töötajatele) mõistetav ja jagatud ettevõtte ideoloogia on omamoodi võimas emotsionaalne ja psühholoogiline baas, mis paneb töötajad tundma oma kasulikkust ühise eesmärgi nimel ja saama asjakohast materiaalset tulu. Kellele meist ei meeldiks minna rõõmuga tööle, anda seal kõike parimat, saades moraalset ja materiaalset rahuldust, selle asemel, et "bossi-kodanlase juurde minna"?

4. Probleemide lahendamise mehhanismide täielik integreerimine ettevõtte kõikidesse äriprotsessidesse. Kõik töötajad peavad oskama probleeme näha, mitte kartma neist rääkida, valdama probleemide algpõhjuste leidmise meetodeid ja ühendama oma jõupingutused mõlemale poolele kasulike lahenduste leidmiseks.

Kuidas alustada tööd säästvale tootmisele üleminekuga?

Lean tootmise rakendamise etappide jada on hästi kirjeldatud paljudes kirjanduslikes allikates: määrake väärtus kliendi jaoks, koostage väärtusvoo kaart, kõrvaldage raiskamine pideva voolu saavutamise kaudu, korraldage klient toote tõmbamiseks, looge süsteem pidevatest täiustustest. Enne alustamist soovitan aga mõelda – kas see on see, mida teie ettevõte tõesti vajab? Kas see aitab näiteks parandada toodete kvaliteeti probleemide tõttu, millega te kliente kaotate? Kas teil tekib voolule üleminekul kommunikatsiooniprobleeme tootmise ja tarnimise vahel? Kas tõmbamine lahendab kaadri voolavuse probleemi? Selliseid küsimusi võiks esitada veel palju ja need kõik tuleb lahendada olenemata sellest, kas rakendate säästvat tootmist või midagi muud. Kui olete juba proovinud neid lahendada, kuid loobusite, pole säästval tootmisel teie tehases paremaid võimalusi ellu jääda.

Ärge proovige hakata säästvat tootmist juurutama! Vaata ringi. Näete palju probleeme, mis takistavad teie ettevõtte arengut. Proovige alustada nende lahendusest. Proovige oma kolleegid kokku kutsuda, et lahendada probleeme, mis varem vaid vaidlusi tekitasid, püüdke anda neile vajalikke teadmisi, murda administratiivseid barjääre... Ja kui vajate tööriistu, siis on teil alati võimalus kogunenud kogemusi kasutada aastakümneid Jaapani ja Lääne tööstuskultuuris.

Probleemid on esmased. Tööriist peaks aitama kaasa nende parimale lahendusele. Saate valida olemasoleva arsenali hulgast või luua oma unikaalse. Selline, mis tõstab teie ettevõtte konkurentidest kõrgemale. Lõppude lõpuks võib juhtuda, et süsteemselt ja pidevalt probleeme lahendades jõuate oma arusaamiseni tõhusast tootmissüsteemist.

Näide ärijuhtumist lahja tootmise rakendamisest konkreetses (keskmises) ettevõttes.

Sellegipoolest eelistaksin eelpool mainitud põhjustel rääkida mitte lean-tootmise juurutamisest, vaid ettevõttele tõhusa tootmissüsteemi ülesehitamisest. Sellega seoses tahaksin mainida ärijuhtumit, mida praegu laialdaselt arutatakse paljudes tootmisjuhtimisele pühendatud Runeti Interneti-ressurssides. Räägime Bratski alumiiniumitehase tootmissüsteemi edukast ümberkujundamisest. See pole lihtsalt ärijuhtum, see on esimene kord kodumaises praktikas, kui hästi kirjeldatud juhtum edukatest ümberkujundamistest Venemaa ettevõttes. Tänu BraAZi direktorile Filippov S.V.-le on meil võimalus tutvuda üksikasjalikult tehase läbitud raskusi täis teega viimased aastad. Sergei Viktorovitš ja tema kolleegid kirjeldasid oma kogemust üksikasjalikult raamatus „Murru stereotüüp! Bratski alumiiniumitehase tootmissüsteem”, väljaandja IKSI. Ma pole kindel, kas BrAZ-i võib pidada keskmiseks ettevõtteks, kuid kirjeldatud kogemus on ilmekas näide sellest, mida suudab saavutada tugev juht, kes suudab koondada enda ümber mõttekaaslaste meeskonna. Muide, minu teada on BrAZ pidevalt avatud kõigile, kes on huvitatud ettevõtte ainulaadsest kogemusest.

Kas saidi artikkel või muud materjalid olid teile kasulikud? Saidi autorid ja kõik kogukonna liikmed on teile väga tänulikud, kui toetate projekti mis tahes teile kättesaadaval ja mugaval kujul. . Portaali toetades aitad tõsta ressursi populaarsust ja meelitada ligi laiemat ringi külastajaid, et saidil käsitletud probleeme lahendada.

Artikli materjalidele viitamisel on kohustuslik märkida link allikale. Artikli teksti täielik kordustrükk on võimalik ainult autori loal.

Täname ajakirja "Bulletin of the Concern VKO Almaz-Antey" toimetusi selle materjali edastamise eest.

Sissejuhatus

Aktsiaselts "GOZ Obukhovsky Zavod" on üks Peterburi vanimaid tööstusettevõtteid, mis tähistas 2018. aasta mais oma 155. aastapäeva. Viimase 10 aasta jooksul on ettevõte täielikult ümber ehitatud: uued avarad puhtad hooned ning põhi-, abi- ja teenindustootmise hooned, uuendatud masinapark ja kaasaegsed seadmed (joonis 1).

Riis. 1. JSC "GOZ Obukhov Plant" keevitustöökoda

Peamised tootmisvahendid on küll kaasajastatud, kuid töötajate teadvus kohaneb muutustega üsna aeglaselt, mistõttu uusi võimalusi ei kasutata täielikult ära, mis vähendab efektiivsust.

Vigade leidmise ja tõhusama töö korraldamise probleemidele probleemsetes tootmisvaldkondades on lahendus säästlike tootmistehnoloogiate kasutuselevõtus, mis hõlmab igat liiki kadude otsimist ja kõrvaldamist.

Toome välja 8 tüüpi tootmiskaod (tabel 1).

Tabel 1. Tootmiskaod

Kahjude tüüp	Kahjude tagajärg
1. Ületootmine	Tooraine ja materjalide enneaegne tarbimine. Varude liigne kasv. Kasutuspindade laiendamine. Kasvavad transpordi- ja halduskulud.
2. Liigne laovaru	"Külmutatud" raha tooraine ja materjali varudes.
	Tootmisaja suurendamine. Materjalide ja tooraine lisaostu tõttu toote omahinna tõus.
4. Lisaliigutused	Üleliigsete tööetappide tõttu toote loomisel.
5. Ületöötlus	Seadmete ressursikulud rangemate tolerantsidega. Tootmisaja pikenemine tehnilise kontrolli osakonna suurenenud kontrolli tõttu. Kvalifitseeritud töötajate kulud.
6. Seisakud: Planeeritud (seadmete ümberseadistamine, plaanilised remonditööd, koosolekud, plaanilised pausid); Planeerimata (seadmete rike, materjalide puudumine, haigused ja töölt puudumised, operaatori seisakud masina automaatse töötamise ajal)	Tootmisaja pikenemine.
7. Transport ja nihkumine	Toote tootmisaja pikendamine toote tarbetu või üleliigse liikumise tõttu tootmisüksuste vahel.
8. Töötajate teadmiste ja loovuse puudulik kasutamine	Toote tootmisaja pikendamine volituste ebaõige delegeerimise tõttu.

Praeguste (vt tabel 1) kahjude lahendamiseks ja uute (vt tabel 1) 2015. aasta kahjude vältimiseks loodi tehnoloogia juurutamise osakond lahja tootmine. Kahe aasta jooksul on edukalt lahendatud mitmeid ülesandeid toodetavate toodete arvu suurendamiseks, ilma et nende valmistamise kulud oluliselt suureneksid.

Algstaadiumis uurisid osakonna töötajad kodumaiste ja välismaiste konsultantide kogemusi, juhised, teatmeteoseid jne Tulemusena leiti lihtsam ja konkreetsem ülesande lahendamise viis - projekteerimistöö. Lean tootmistehnoloogiaid ja -tööriistu juurutatakse oma tuumaks konkreetse projekti raames, mis on valitud olulisematest jooksvatest tootmisülesannetest lähtuvalt ning millel on konkreetne mõõdetav lõpp-eesmärk. Tavaliselt on sellisteks ülesanneteks konkreetsed tooted, mille valmistamist tuleb optimeerida.

Projekti elluviimise käigus mõistavad osakonna töötajad koos töörühmaga üksikasjalikult toote loomise protsessi, süvenevad selle tootmise korraldusse, et välistada võimalikud kadud. Algselt seisavad töötajad uuendustele vastu, kuid pärast uue skeemi kallal töötamist mõistavad nad, et seda tehakse nende töötingimuste parandamiseks. Tulevikus saavad sellised töötajad oma üksuses muudatuste algatajad.

Projekti loomine ja elluviimine

Projektide loomisel on kolm lähenemisviisi. Algatuslikult altpoolt, kui iga Ettevõtte töötaja - koristajast kaupluse juhatajani - saab esitada ettepaneku millegi parandamiseks; koordineerimist teostab säästlike tootmistehnoloogiate juurutamise osakond. Osakonna insener koos selle ettepaneku eksperdiga kaalub seda ja pärast selle vastuvõtmist koostab selle elluviimiseks tegevuskava, eraldades selleks vajalikud ressursid. Direktiivselt – näiteks asetäitja tegevdirektor tootmise jaoks seab ülesandeks vähendada kulusid teatud probleempiirkonnas. Ja ülalt algavas järjekorras - sel juhul näeb lahja tootmise osakonna töötaja probleemi tootmises ja tõstatab iseseisvalt selle lahendamise küsimuse, püüdes vältida süvenemist.

Esialgu uurivad osakonna töötajad kogu toote loomise protsessi, sealhulgas kõiki selle liikumisi – alates tooraine hankimisest kuni kliendile saatmiseni. Protsessi analüüsimiseks kasutatakse väärtusvoo kaarti (VSC). Isegi iga toote tootmistehnoloogia põhjaliku tundmise korral tuvastatakse CVCC abil kaardistamisel protsessid, mida on võimalik oluliselt optimeerida nii ajaliselt kui ka tootmistehnoloogia osas (joonis 2).

Järgnevalt uuritakse reaalset (ja mitte tehnoloogilist, vastavalt dokumentatsioonile) toote loomise protsessi töökojas, kirjeldatakse igat tüüpi toiminguid, liikumist ja seisakuid. Selle tulemusena saadakse KPSC, millel on näha protsessi kõik "pudelikaelad", st lõigud. Neid optimeerides saate oluliselt tõsta töö efektiivsust, näiteks:

• ebaratsionaalselt kasutatud seadmed;
• pikad interoperatiivsed voodid;
• pikad kraanade ja teenindusesindajate ootamised;
• toodete transportimine töökoja ühest otsast teise ja tagasi.

Kõik tuvastatud probleemid analüüsitakse KPSS praegune olek, siis ehita KPSS ideaalses seisukorras kahjude ja kuludeta.

Riis. 2. Value Stream Mapping (VSP)

Ideaalne protsess on mitmel põhjusel kättesaamatu, kuid osakonna ülesanne on jõuda sellele võimalikult lähedale. Selleks luuakse ettevõtte töökodade ja talituste esindajatest projekti töörühm, et organiseerida kiire ja paindlik süsteem erinevate probleemide lahendamiseks. Juht on tavaliselt selle osakonna juhataja, kus projekti ellu viiakse. Meeskond koostab tegevuskava, määrab iga punkti eest tähtajad ja vastutaja.

Allpool käsitleme kolme JSC "GOZ Obukhovi tehases" direktiivselt rakendatud projekti.

Projekt "Kiikuv osa"

Toode vastavalt projektile "Kiikuv osa" (joonis 3) on hüdraulilise tõstemehhanismi osa.

Riis. 3. Üldine vorm tooted "Kiikuv osa"

Eesmärgiks oli tõsta toodete toodang kolmelt seitsmele kuus ilma töötajate arvu suurendamata.

Projekti eesmärgid olid: toote valmistamise tsükli aja vähendamine; ajakadude kõrvaldamine otsingutele ja osade valikule ladudes; kadude vähendamine, mis ootavad puuduvate seadmete tarnimist; logistikasüsteemi käivitamine, et varustada kogumisplatsid täiskomplektiga; väljaspool objekti tehtavate toimingute (puurimine, haavelõhkamine) ootamise aja vähenemine; tootmiskultuuri optimeerimine läbi 5C süsteemid .

Juhised toote "Kiikuv osa" toimingute optimeerimise projekti elluviimiseks on toodud tabelis. 2.

Tabel 2. Toimingute optimeerimine projekti "Kiikuv osa" elluviimisel

üleliigne laovaru	Saadaval erinevad avatud laod igale töötajale	Loodud ühtne kinnine ladu nummerdatud nagide, riiulitega ja rakud	Laopindade vähendamine 346-lt 189 m2-le
Transport tasandamine ja liigutamine	Osade paigutus viies laos	Kõik detailid välja pandud kohtades neljal riiulil koostati töökojas logistikaskeem	Kogumisaja vähendamine 6-10 tunnilt 30 minutile
	Töötajad panevad seadmed ise kokku	Täidab spetsiaalselt koolitatud töötaja standardiseeritud visualiseerimisega kärudel (joonis 4). Iga osa jaoks varjumeetodil näidatud koht, number, miinimum ja maksimaalne varu
	Defektsed komponendid valmistamisel, toote kokkupaneku keerukus	Loodud on raamatupidamissüsteemid, projekteeritud uued seadmed. Põhisõlmede kokkupanek toimub tenon-soon põhimõttel.	Vähendatud jäätmed, seisakud, transport ja kolimine uute osade järele. Operatsioonide aja vähendamine 223 tunnilt 189 tunnile. Vigade tõenäosuse minimeerimine.
	Detailide puudumine Laos	Loodud raamatupidamissüsteem ja tõmbesüsteem	Seisakuaja vähendamine 1-2 kuu võrra. kuni 30-60 min
Transport rovka ja nihkumine	Seadmete ebakorrapärane paigutus kaupluses	Koht planeeriti ümber (joon. 5), loodi konveier, korraldatakse järjestikune väärtusvoog (joonis 6)	Transpordikauguse vähendamine töökojas alates 3.5 kuni 1,5 km
Lisaliigutused	Brigaadi korratu paigutus töökojas	Korraldas brigaadi jaoks ühtse tööpiirkonna	Brigadir kontrollib protsessi, kogu brigaad annab kiiret abi mahajääjatele
	Toorikute tarnimisega viivitamine teiste töökodade poolt	Paigaldati markertahvel, loodi süsteem täpselt - õigel ajal	Töötlemiseks esitatud osade ja koosteüksuste tagastamisaja lühendamine (DSE)
	Ootan sildkraanat selle pideva laadimise DSE tõttu saatma	Tööruum on viidud vabama kraana levialasse	Brigaadi seisakuaja vähendamine keskmiselt 50 tunnilt 8 tunnile kuus.
	Järjekord haavelpuhastamiseks, ebaühtlaseks tööks	Paigaldati märgistuslaud, tutvustati vahetustega igapäevaseid ülesandeid, määrati töödejuhataja	Lõhkekambrite tõhus kasutamine, pidev vool, viivitused kõrvaldatud
	Tööriista püsiv kadu, otsimine ja probleeme koos varustusega ebaõige kasutamise tõttu	Tööd korraldavad 5C põhimõte, on loodud tööstandardid, visualiseeritud tööala	Tööriista otsimiseks kuluva aja vähendamine mõne tunni võrra kuni paar sekundit. Tõhus kasutamine ja seadmete pikem eluiga
Ületootmine stvo	Laod täidetud mittelikviidsete vahenditega ja toorikud 2-10 aastat ette	Loodi ühtne ladu, viidi läbi täielik inventuur ja komponentide tarne reguleerimine	Aja ja metalli kokkuhoid üleliigsete detailide tootmiseks, kokkuhoid Raha nende tellimusele

Tulemused:

• projekti kavandatud ja sihtnäitajad said täidetud;
• jõudis näitajani toodangu osas kuni 7-8 tk. kuus, s.t tootlikkus kasvas 130-150%.

See projekt sai lenduriks. Tänu kolossaalsele edule ja saavutatud majanduslikule efektile oli võimalik lean-tootmise osakonna tööd ka praktikas demonstreerida, sest seni, kuni töötaja tugineb ainult teiste inimeste ja ettevõtete teooriale ja kogemusele, ei usu nad temasse peaaegu üldse. ! Kõige olulisem on see, et peale projekti lõppu on inimesi, kes toetavad projekti, kes ei ole parenduste suhtes ükskõiksed, kes püüavad pidevalt edasi liikuda, juhtides nii üksust kui tehast. Lean tootmise osakond ei lahku osakonnast, kus projekt läbi viidi, vaid jätkab selle asukoha järelevalvet, püüdes tipptaseme poole.

Projekt "Kaas"

Sellised tooted on mõeldud veekindluseks ja kaitseks välistegurite eest. “Kaas” (joonis 7) on üsna raskesti valmistatav toode, mille valmistamisel kasutatava sulamiga töötamiseks on vaja keevitaja erioskusi. Sel põhjusel oli vaja moodustada kvalifitseeritud meeskond ja koolitada see uuele tööviisile ...

Kahjuks on see materjal tervikuna saadaval ainult tootmisjuhtide kogukonna liikmetele.
Saate registreeruda ja pääseda juurde saidil avaldatud eksklusiivsetele analüütilistele, metoodilistele ja tõlgitud materjalidele.

Osalemine annab ka palju lisavõimalusi.

Föderaalvalitsuses haridusstandardid ameti järgi MTÜ kohustuslik osa põhikutse haridusprogramm peaks moodustama umbes 80 protsenti kogu selle arendamiseks eraldatud ajast. Muutuv osa (umbes 20 protsenti) võimaldab põhiosa sisust tulenevat koolitust laiendada ja süvendada, et omandada täiendavaid pädevusi, oskusi ja teadmisi, mis on vajalikud lõpetaja konkurentsivõime tagamiseks vastavalt koolilõpetajate nõudmistele. piirkondlik tööturg ja võimalused täiendõppeks.

Määratakse distsipliinid, interdistsiplinaarsed kursused ja muutuva osa kutsemoodulid haridusasutus. Kutselütseumis nr 9 muutuv osa professionaalne moodul välja töötatud kursuse "Lean production" järgi vastavalt Bryansk Arsenal JSC vajadustele, kus juurutatakse GAZ Groupi tootmissüsteemi.

CVE süsteemi üleminekuga uutele kutsestandarditele vastavale plokkmoodulõppele on uute tehnoloogiate juurutamine aktuaalne. Uue põlvkonna föderaalriigi haridusstandardites on õpilaste iseseisva töö ajanorme oluliselt tõstetud (15%). Juhtumitehnoloogia võib aidata seda probleemi lahendada. Juhtumitehnoloogia kasutamine üliõpilaste õpetamisel tööpraktika korraldamisel võimaldab luua uusi teadmisi genereerivaid olukordi, kujundab õpilaste kollektiivseid koostööoskusi ja seltsimehelikku vastastikust abistamist. Juhtumitehnoloogiad ühendavad samaaegselt rollimängud, projektimeetodi ja olukorra analüüsi.

Nimi pärineb ladinakeelsest terminist "casus" - segane või ebatavaline juhtum. Lisaks kasutatakse mõnikord kaustana terminit "juhtumitehnoloogiad". õppematerjalid. Juhtumitehnoloogiad- see ei ole õpetaja järel kordamine, ei lõigu või artikli ümberjutustamine, mitte vastus õpetaja küsimusele, see on konkreetse olukorra analüüs, mis sunnib omandatud teadmiste kihti tõstma ja sisse panema. harjutada. See meetod aitab kaasa oskuste arendamisele:

Olukorra analüüs;

Optimaalse lahenduse valimine;

Ülesannete alternatiivse lahenduse hindamine.

Õpimotivatsiooni tõstmine õpilaste seas;

Õpilaste intellektuaalsete oskuste arendamine,

Selle meetodi ülesanne on maksimeerida iga õpilase aktiveerimist iseseisvas töös probleemi lahendamiseks. Juhtumitehnoloogia seisneb selles, et koolituse alguses koostatakse individuaalne plaan, iga õpilane saab nn juhtumi, mis sisaldab õppekirjanduse paketti, ülesandeid valitud teemal ja elektroonilisi materjale. Selle rühma tehnoloogiad kasutavad võimaluse korral arvutivõrke. Juhtumitehnoloogiaid saab kõige edukamalt kasutada säästliku tootmise õppetundides, tööstuskoolitus ja analüüsi vajavatel teemadel suur hulk dokumendid ja algallikad. Juhtumitehnoloogiad on loodud teadmiste saamiseks, kus püstitatud küsimusele ei ole ühemõttelist vastust, kuid on mitu vastust, mis võivad tõelisuses konkureerida.

Vormi ja sisu järgi võib juhtumeid liigitada:

· kompleksne (moodul)juhtum sisaldab 20 või enam lehekülge informatsiooni, algandmeid, näidisdokumente, videoid jne.

juhtum - esitlus sisaldab lugu olukordadest, probleemidest, nende lahendamise viisidest, järeldustest

juhtum - illustratsioon sisaldab väikest kogust kinnitamiseks kasutatud andmeid

juhtum - praktiline ülesanne sisaldab väikeses või keskmises koguses teavet

· struktureeritud küsimustega juhtum sisaldab põhiteksti järel küsimuste loendit. Töö juhtumiga algab situatsioonilise ülesandega tutvumisest.

Õpilased analüüsivad iseseisvalt juhtumi sisu 10-15 minutit, kirjutades samal ajal välja konkreetset teavet. Juhtumiga tutvumine lõpeb aruteluga. Õpetaja hindab materjali valdamise taset, teeb arutelust kokkuvõtte ja teeb teatavaks esimese tunni tööprogrammi. Edasi järgneb alarühmade moodustamine. Iga alarühm asub selleks ettenähtud kohas. Kui teema on kõikidel alarühmadel sama, siis õpetaja selgitab teemat ja määrab täitmise tähtaja, töö ning millises vormis ja vormis seda esitada.

Juhtumitehnoloogiad, mis aktiveerivad õppeprotsessi, hõlmavad järgmist:

intsidendi meetod;

Ärikirjavahetuse parsimise meetod;

Olukorra analüüsi meetod. Pakume teile võimalusi juhtumiteks, mida saab rakendada erialamooduli "Lean Manufacturing" õppimisel.

Juhtum number 1

Hiina vanasõna ütleb: Ütle mulle, ma unustan. Näita mulle, et ma mäletan. Las ma teen seda ja ma mäletan seda igavesti.

Küsimused juhtumile: Mida ütleb vanasõna? Milliseid mälutüüpe te teate? Mida on lihtsam meeles pidada, mida näete, kuulete või ise teete? See juhtum on sissejuhatav.

Õpilasi julgustatakse mõtisklema tegelikkuse üle eluolu, kirjeldus, mis peegeldab samaaegselt praktilist probleemi, s.t. pidage meeles, mida olete ise teinud. Interaktiivse õppemeetodina võidab juhtum õpilaste positiivse suhtumise, kes näeb seda mänguna, mis tagab teoreetiliste sätete arendamise ja materjali praktilise kasutamise valdamise. Vähem oluline pole ka asjaolu, et olukordade analüüs mõjutab küllaltki tugevalt õpilaste professionaalsust, aitab kaasa nende küpsemisele, kujundab õppimise suhtes huvi ja positiivset motivatsiooni.

Juhtumi meetod

Selle meetodi eripära on see, et õpilane ise leiab infot otsuse tegemiseks. Õpilased saavad lühisõnum juhtumist, olukorrast riigis, ettevõttest. Otsuse tegemiseks ei piisa olemasolevast infost selgelt, mistõttu peab õpilane otsuse tegemiseks vajalikku infot koguma ja analüüsima.

intsidendi meetod. Juhtum number 2

Näiteks kodumaise autotööstuse ja Toyota autotööstuse arengu uurimiseks pakutakse õpilastele järgmist teadet: „Venemaal toodetakse aastas umbes 2 miljonit autot. Ja Toyota toodab umbes 5 miljonit autot aastas. See on seda paradoksaalsem, et ÜRO hinnangul on enam kui 50% maailma loodusvaradest koondunud Venemaale. Jaapanis selliseid ressursse pole.

Küsimused tekstile:

Milles on probleem?

Kuidas riik selle lahendab?

Milliseid lahendusi saate probleemi lahendamiseks välja pakkuda?

Millised on säästva tootmise eelised?

Ärikirjavahetuse sõelumise meetod. Juhtum number 3

Õpilased saavad õpetajalt kaustad olukorra kirjeldusega; dokumentide pakett, foto.

Näiteks JSC Brjanski Arsenali kaupluses nr 5 oli enne GAZ kontserni tootmissüsteemi kasutuselevõttu tööviljakus madal. Pärast säästlike tootmistööriistade kasutuselevõttu paranes toodete kvaliteet, tõusis tööviljakus ja stabiliseerus ohutus. Küsimused: Milliseid säästliku tootmise tööriistu kasutati kaupluses nr 5? Dokumendid: video "5C süsteem".

Olukorra analüüsi meetod

Kõige tavalisem meetod, kuna see võimaldab teil keerulist olukorda põhjalikult ja üksikasjalikult uurida. Õpilasele antakse tekst Täpsem kirjeldus olukord ja probleem, mida tuleb lahendada.

Olukorra analüüsi meetod. Juhtum number 4

Ülesanne "Suitsupauside aeg" Ühes Jaapani tehases tekkis järgmine probleem: treialide sagedaste suitsupauside tõttu ei olnud töötootlikkus töökojas liiga kõrge. Igale masinale pole võimalik kontrollerit panna. Ja iga masina peale ei saa videokaamerat riputada. "Ajurünnaku" käigus, milles juhid osalesid, leiti lihtne ja vaimukas lahendus, mis arvestab inimese psühholoogiaga. Milline?

Juhtum number 5 Milline on vajadus ettevõtte toodete järele Venemaal 5 aasta pärast? Selle juhtumi lahendamine nõuab loomingulisi ja loogilisi võimeid.

Juhtum number 6
Teie grupp on raskes olukorras (nt telkimisreisi toiduvarud uppusid, tagasisõidupiletid läksid kaduma, raha kadus, keegi sai raskelt vigastada jne)
Mida teie teeksite selles olukorras?" Juhtumiuuringud võivad olla nii individuaalsed kui ka grupilised. Juhtumitega tutvumine võib toimuda nii otse õppetunnis kui ka eelnevalt (vormis kodutöö). Kursuse "Lean tootmine" jaoks on olemas praktiline töövihik elektroonilisel kujul. Märkmik on mõeldud iseseisev töö. See on lõpetatud juhtum. Juhtumiuuringute allikad võivad olla väga mitmekesised: artiklid ajalehtedest, kunstiteosed, videod, filmid, teadusinformatsioon, muuseumide ekspositsioonid, õpilaste kogemused.

Juhtumi tüübid:

Koolitus

hariv

Analüütiline

Uurimine

Süstematiseerimine

Prognostiline.

Mis annab korpuse tehnoloogia kasutamise:

õpetaja

Juurdepääs kaasaegsete õppematerjalide andmebaasile

Paindliku õppeprotsessi korraldamine

Tundide ettevalmistamiseks kuluva aja vähendamine

Pidev professionaalne areng

Võimalus rakendada mõnda õppeprotsessi elementi väljaspool klassiaega

õpilane

Töötamine lisamaterjalidega

Püsiv juurdepääs konsultatsioonide andmebaasile

Võimalus end sertifitseerimiseks ette valmistada

Suhtlemine rühma teiste õpilastega

Kaasaegse arendamine infotehnoloogiad Juhtumimeetod toimib õpetaja mõtteviisina, tema eriskeemina, mis võimaldab tal mõelda ja tegutseda teisiti, uuendada oma loomingulist potentsiaali. Siin on peamisteks probleemideks haridusprotsessi laiaulatuslik demokratiseerimine ja kaasajastamine, õpetaja emantsipatsioon.

Borzykina N. N. - õpetaja

Oleg Levjakov

Lean (inglise keelest Lean - slender, lean) tootmine ehk "lahja" tootmise logistika on põhjustanud tohutu tööviljakuse ja tootmismahtude tõusu ning jääb paljudes maailma majandussektorites peamiseks tootmissüsteemiks.

Lean tootmine on Ameerika nimi Toyota tootmissüsteem. Lean tootmise looja Taiichi Ohno alustas esimesi katseid tootmist optimeerida juba 1950. aastatel. Neil sõjajärgsetel aegadel lamas Jaapan varemetes ja riik vajas uusi autosid. Kuid probleem oli selles, et nõudlus ei olnud piisavalt suur, et õigustada võimsa tootmisliini ostmist Fordi moodi. See võttis palju erinevad tüübid sõiduautod (sõiduautod, kerged ja keskmise koormusega veoautod jne), kuid nõudlus konkreetset tüüpi autode järele oli väike. Jaapanlased pidid õppima, kuidas tõhusalt töötada, luues paljusid erinevad mudelid madala nõudluse tingimustes iga mudeli järele. Enne neid polnud keegi sellist probleemi lahendanud, kuna tõhusust mõisteti eranditult masstootmise mõistes.

Lean tootmine hõlmab iga töötaja kaasamist äri optimeerimise protsessi ja maksimaalset kliendikesksust.

Lean tootmise lähtepunktiks on kliendi väärtus. Lõpptarbija seisukohalt omandab toode (teenus) tegeliku väärtuse alles ajal, mil toimub nende elementide vahetu töötlemine ja tootmine. Lean tootmise keskmes on jäätmete kõrvaldamise protsess, mida jaapani keeles nimetatakse mudaks. Muda on üks jaapanikeelsetest sõnadest, mis tähendab raiskamist, raiskamist ehk igasugust tegevust, mis kulutab ressursse, kuid ei loo väärtust. Näiteks pole tarbijal absoluutselt vaja, et valmistoode või selle osad laos oleks. Traditsioonilises juhtimissüsteemis aga kantakse laokulud, aga ka kõik ümbertöötlemise, praagi ja muude kaudsete kuludega seotud kulud tarbija kanda.

Lean tootmise kontseptsiooni kohaselt võib ettevõtte kõiki tegevusi liigitada järgmiselt: toimingud ja protsessid, mis annavad tarbijale lisaväärtust, ning toimingud ja protsessid, mis tarbijale väärtust ei loo. Seetõttu klassifitseeritakse kõik, mis kliendile säästva tootmise seisukohast väärtust ei lisa, jäätmeteks ja see tuleks kõrvaldada.

Lean tootmise peamised eesmärgid on:

• kulude, sealhulgas tööjõu vähendamine;
• toote loomise tähtaegade vähendamine;
• tootmis- ja laopinna vähendamine;
• toodete kliendile kohaletoimetamise garantii;
• maksimaalne kvaliteet teatud kuluga või minimaalne kulu teatud kvaliteedi juures.

Nagu eespool mainitud, algas LIN-süsteemi ajalugu Toyotaga. Toyota üks asutajatest Sakishi Toyoda uskus, et tootmise täiustamisel pole piire ning sõltumata ettevõtte olukorrast turul ja konkurentsivõimest on vaja pidevalt edasi liikuda, kõiki tootmisprotsesse täiustada. Selle filosoofia tulemuseks oli Kaizeni strateegia, "pidev täiustamine", mida Toyota ettevõtted järgisid. Sakishi Toyoda toetas suuri investeeringuid uurimistöö uute autode loomiseks.

Sakishi poeg Kiishiro Toyoda teadis, et Ameerika autohiiglastega (näiteks Fordiga) edukaks konkureerimiseks peab ta tegema midagi ebatavalist. Alustuseks tutvustas ta oma ettevõtetes kontseptsiooni “just in time” (Togo ja Wartman), mis tähendas, et mis tahes auto osa tuli luua mitte varem, kui selle järele tekkis vajadus. Seetõttu ei olnud jaapanlastel erinevalt ameeriklastest tohutuid varuosadega ladusid, samas kui jaapanlased hoidsid kokku rohkem aega ja ressursse. "Kaizen" ja "Togo ja Wartman" meetodid said Toyoda perekonna tootmisfilosoofia aluseks.

Dünastiast järgmine Eiji Toyoda alustas oma karjääri tootmismeetodite täiustamise viieaastase plaani väljatöötamisega. Selleks kutsuti Toyotasse konsultandina Taichi Ohno, kes tutvustas "kanban" kaarte - "varude liikumise jälgimist". Taichi Ohno koolitas töötajaid üksikasjalikult kaizeni ning Togo ja Wartmani meetodite kohta, täiendas seadmeid ja pani paika õige toimingute jada. Kui konveieril toodete kokkupanemisega tekkis probleeme, peatus konveier koheselt, et kiiresti leida ja lahendada kõik probleemid. Toyota on oma tööstusliku kvaliteedi filosoofiat rakendanud kakskümmend aastat, sealhulgas koos tarnijatega.

Soichiro Toyoda sai 1982. aastal Toyota Motor Corporationi presidendiks ja seejärel direktorite nõukogu esimeheks. Tema juhtimisel sai Toyotast rahvusvaheline korporatsioon. Soichiro alustas oma kvaliteediparandustööd ettevõttes Ameerika kvaliteedieksperdi E. Demingi tööga tutvudes. Kvaliteedijuhtimine Toyota ettevõtetes sai selgemaks, seda rakendati kõigis ettevõtte osakondades.

Nii töötati mitme põlvkonna Toyota juhtide jaoks välja ainulaadne kvaliteedisüsteem, mis oli LEAN-süsteemi aluseks.

Kõige populaarsemad Leani tööriistad ja meetodid on:

1. Väärtusvoo kaardistamine.
2. Järeltõmbetootmine.
3. Kanban.
4. Kaizen on pidev täiustamine.
5. 5C süsteem on tehnoloogia tõhusa töökoha loomiseks.
6. SMED-süsteem – Kiire seadmete vahetus.
7. TPM süsteem (Total Productive Maintenance) – seadmete üldine hooldus.
8. JIT süsteem (Just-In-Time – just in time).
9. Visualiseerimine.
10. U-kujulised rakud.

Väärtusvoo kaardistamine- see on üsna lihtne ja visuaalne graafiline diagramm, mis kujutab materjali- ja teabevoogusid, mis on vajalikud toote või teenuse pakkumiseks lõpptarbijale. Väärtusvoo kaart võimaldab koheselt näha voo kitsaskohti ning selle analüüsi põhjal tuvastada kõik ebaproduktiivsed kulud ja protsessid ning töötada välja parendusplaan. Väärtusvoo kaardistamine hõlmab järgmisi samme.

1. Hetkeseisukaardi dokumenteerimine.
2. Tootmisvoo analüüs.
3. Loo tulevase osariigi kaart.
4. Parendusplaani koostamine.

Tõmba tootmine(inglise pull production) - tootmise korraldamise skeem, mille puhul tootmismaht igal tootmisetapil määratakse ainult järgmiste etappide vajadustega (lõppkokkuvõttes - kliendi vajadustega).

Ideaalne on “single piece flow”, st. eeltarnija (või sisetarnija) ei tooda midagi enne, kui alltarbija (või sisetarbija) tal seda teha käsib. Seega iga järgnev toiming "tõmbab" tooteid eelmisest.

Selline töökorraldusviis on tihedalt seotud ka joonte tasakaalustamise ja lõime sünkroniseerimisega.

Kanban süsteem on süsteem, mis tagab pideva materjalivoo korraldamise varude puudumisel: tootmisvarud tarnitakse väikeste partiidena, otse tootmisprotsessi vajalikesse punktidesse, mööda laost mööda ning valmistoodang saadetakse koheselt klientidele. Tootmise juhtimise järjekord on vastupidine: i-ndast etapist (i - 1)-ndani.

CANBAN süsteemi olemus seisneb selles, et kõiki ettevõtte tootmisüksusi varustatakse materiaalsete ressurssidega ainult tellimuse täitmiseks vajalikus koguses ja ajaks. Valmistoodete tellimus esitatakse tootmisprotsessi viimasesse etappi, kus arvutatakse vajalik poolelioleva töö maht, mis peab tulema eelviimasest etapist. Samamoodi on eelviimasest etapist taotlus eelmisele tootmisetapile teatud arvu pooltoodete kohta. See tähendab, et selle asukoha toodangu suuruse määravad järgmise tootmiskoha vajadused.

Seega on tootmisprotsessi kahe kõrvutise etapi vahel topeltsuhe:

• i-ndast etapist kuni (i - 1)-ndani küsitakse ("tõmmatakse") vajalik kogus pooleliolevaid töid;
• alates (i - 1)-ndast etapist kuni i-ndani saadetakse materiaalseid ressursse vajalikus koguses.

Teabe edastamise vahendid CANBAN-süsteemis on spetsiaalsed kaardid ("canban", tõlkes jaapani keelest - kaart). Kaarte on kahte tüüpi:

• tootmistellimuse kaardid, millel on märgitud eelmises tootmisetapis toodetavate osade arv. Tootmistellimuse kaardid saadetakse tootmise i-ndast etapist (i - 1)-ndasse etappi ja need on aluseks (i - 1)-nda sektsiooni tootmisprogrammi kujundamisel;
• valikukaardid, millel on näidatud materiaalsete ressursside (komponendid, osad, pooltooted) kogus, mis tuleb võtta eelmises töötlemis- (monteerimis-) kohas. Valikukaartidel näidatakse i-nda tootmiskoha poolt (i - 1)-ndast tegelikult vastu võetud materiaalsete ressursside hulk.

Seega saavad kaardid liikuda mitte ainult CANBANi süsteemi kasutava ettevõtte sees, vaid ka selle ja selle filiaalide vahel, aga ka koostööd tegevate ettevõtete vahel.

CANBAN-süsteemi kasutavad ettevõtted saavad tootmisressursse iga päev või isegi mitu korda päeva jooksul, nii et ettevõtte laoseisu saab täielikult uuendada 100-300 korda aastas või isegi rohkem, samas kui MRP- või MAP-süsteeme kasutavas ettevõttes - ainult 10 -20 korda aastas. Näiteks Toyota Motors Corporationis varustati ühte tootmiskohta 1976. aastal ressurssidega kolm korda päevas ja 1983. aastal iga paari minuti järel.

Varude vähendamise soovist saab lisaks meetod tootmisprobleemide tuvastamiseks ja lahendamiseks. Varude kuhjumine ja ülehinnatud tootmismahud võimaldavad varjata sagedasi seadmete rikkeid ja seisakuid ning tootmisdefekte. Kuna varude minimeerimise tingimustes saab tootmisprotsessi peatada tehnoloogilise protsessi eelmise etapi defektide tõttu, on süsteemi CANBAN põhinõue lisaks "nullvaru" nõudele "null defekti" nõue. ". CANBAN-süsteemi on peaaegu võimatu rakendada ilma tervikliku kvaliteedijuhtimissüsteemi samaaegse rakendamiseta.

CANBAN-süsteemi olulised elemendid on:

• infosüsteem, mis sisaldab lisaks kaartidele ka tootmis-, transpordi- ja tarnegraafikuid, tehnoloogilisi kaarte;
• personali vajaduste ja ametialase rotatsiooni reguleerimise süsteem;
• toodete üldise (TQM) ja valikulise ("Jidoka") kvaliteedikontrolli süsteem;
• tootmise tasandussüsteem.

CANBAN-süsteemi peamised eelised:

• lühike tootmistsükkel, varade, sealhulgas varude suur käive;
• tootmis- ja kaubavarude säilitamise kulud puuduvad või on äärmiselt madalad;
• kvaliteetseid tooteid tootmisprotsessi kõikides etappides.

Maailma CANBAN-süsteemi rakendamise kogemuse analüüs näitas, et see süsteem võimaldab vähendada laoseisu 50%, laoseisu - 8% koos käibekapitali käibe olulise kiirenemisega ja valmistoodete kvaliteedi tõusuga. tooted.

Just-in-time süsteemi peamised puudused on järgmised:

• tootmisetappide kõrge järjepidevuse tagamise raskus;
• märkimisväärne oht toodete tootmise ja müügi katkemiseks.

Kaizen- see on tuletis kahest märgist - "muutused" ja "hea" - tavaliselt tõlgitakse kui "muutused paremuse poole" või "pidev täiustamine".

Rakenduslikus mõttes on Kaizen filosoofia ja juhtimismehhanismid, mis julgustavad töötajaid parendusettepanekuid tegema ja neid veebis rakendama.

Kaizenil on viis põhikomponenti:

1. Interaktsioon;
2. Isiklik distsipliin;
3. Paranenud moraal;
4. Kvaliteediringid;
5. Parendusettepanekud;

5C süsteem – tehnoloogia efektiivse töökoha loomiseks

Selle nimetuse all on tuntud korra, puhtuse ja distsipliini tugevdamise süsteem. 5C süsteem sisaldab viit omavahel seotud põhimõtet töökoha korraldamiseks. Kõigi nende põhimõtete jaapanipärane nimi algab tähega "C". Vene keelde tõlgitud - sorteerimine, ratsionaalne paigutus, puhastamine, standardimine, täiustamine.

1. SORTI: eraldi vajalikud esemed- tööriistad, detailid, materjalid, dokumendid - ebavajalikest, et eemaldada viimased.
2. RATSIOONILINE ASUKOHT: korralda ratsionaalselt ülejäänu, pane iga ese oma kohale.
3. PUHASTAMINE: Säilitage puhtus ja kord.
4. STANDARDISEERIMINE: olge täpne, tehes regulaarselt kolme esimest S-d.
5. PARANDAMINE: väljakujunenud protseduuride muutmine harjumuseks ja nende täiustamine.

Kiire ümberlülitamine (SMED – ühe minuti vahetusstantsid) Sõna-sõnalt tõlgituna "templi vahetus 1 minutiga". Selle kontseptsiooni töötas välja Jaapani autor Shigeo Shingo ja see muutis ülemineku ja ümbertöötamise lähenemisviisi. SMED-süsteemi juurutamise tulemusena saab mistahes tööriistavahetust ja -vahetust teha vaid mõne minuti või isegi sekundiga, "ühe puudutusega" ("OTED" mõiste - "One Touch Exchange of Dies").

Arvukate statistiliste uuringute tulemusena leiti, et üleminekuprotsessis erinevate operatsioonide läbiviimise aeg jaguneb järgmiselt:

• materjalide, templite, inventari jms ettevalmistamine. - kolmkümmend%;
• templite ja tööriistade kinnitamine ja eemaldamine - 5%;
• tööriistade tsentreerimine ja paigutus - 15%;
• proovitöötlus ja korrigeerimine - 50%.

Selle tulemusena formuleeriti järgmised põhimõtted, mis võimaldavad lühendada üleminekuaega kümneid ja isegi sadu kordi:

• sisemiste ja väliste seadistustoimingute eraldamine,
• sisemiste toimingute muutmine välisteks,
• funktsionaalsete klambrite kasutamine või kinnitusdetailide täielik kõrvaldamine,
• lisaseadmete kasutamine.

TPM (Total Productive Maintenance) süsteem – seadmete täielik hooldus Peamiselt parandab seadmete kvaliteeti, keskendudes kõige tõhusamale kasutamisele täieliku ennetava hoolduse süsteemi kaudu. Selles süsteemis on rõhk seadmete vigade ennetamisel ja varajasel avastamisel, mis võivad põhjustada tõsisemaid probleeme.

TPM hõlmab operaatoreid ja remonditöökodasid, kes koos tagavad seadmete parema töökindluse. TPM-i aluseks on ennetava hoolduse, määrimise, puhastamise ja üldülevaatuse planeerimine. See suurendab sellist näitajat nagu seadmete üldine tõhusus.

JIT süsteem (Just-In-Time – just in time) – materjalihaldussüsteem tootmises, kus eelmise toimingu (või välise pakkuja) komponendid tarnitakse täpselt siis, kui neid vajatakse, kuid mitte varem. See süsteem toob kaasa pooleliolevate tööde, materjalide ja valmistoodete mahu järsu vähenemise ladudes.

JIT-süsteem hõlmab spetsiifilist lähenemist tarnijate valikule ja hindamisele, mis põhineb tööl kitsa tarnijate ringiga, kes on valitud nende võime järgi tagada kvaliteetsete komponentide tarnimine õigel ajal. Samal ajal väheneb tarnijate arv kaks või enam korda ning ülejäänud tarnijatega luuakse pikaajalised majandussidemed.

Visualiseerimine Kõik vahendid töö tegemisest teavitamiseks. See on selline tööriistade, osade, konteinerite ja muude tootmisseisundi indikaatorite paigutus, milles igaüks saab ühe pilguga aru süsteemi olekust - normist või kõrvalekaldest.

Kõige sagedamini kasutatavad pildistamismeetodid on:

1. Väljajoonistamine.
2. Värviline märgistus.
3. teeviitade meetod.
4. Värvi märgistus.
5. "See oli" - "sai".
6. Graafilised tööjuhised.

U-rakud- Seadmete paigutus ladina tähe "U" kujul. U-kujulises lahtris on masinad paigutatud hobuserauakujuliselt, vastavalt toimingute järjestusele. Seadmete sellise paigutuse korral toimub töötlemise viimane etapp esialgse etapi vahetus läheduses, nii et operaator ei pea järgmise tootmistsükli alustamiseks kaugele minema.

Kõrgeima konkurentsi ja eskaleeruva kriisi ajal ei ole ettevõtetel üle maailma muud võimalust kui maailma parimate juhtimistehnoloogiate abil luua tooteid ja teenuseid, mis rahuldavad kliente nii kvaliteedi kui ka hinna poolest võimalikult palju.

kaotus mis tahes tootmisprotsess- vältimatu probleem paljudele nii tooteid tootvatele kui ka teenuseid osutavatele ettevõtetele. Jäätmed on seisund, mis pehmelt öeldes ei anna tootele või teenusele lisaväärtust. Kahjude avastamiseks tuleb need esmalt ära tunda. On kaheksa tüüpi kahjusid, mille tõttu läheb kaduma kuni 85% ettevõtte ressurssidest:

1. Loovuse kaotus. Kui töötajat koheldakse kui hammasratast mehhanismis, mille saab igal ajal välja visata või teisega asendada, kui suhted taandatakse skeemile "töötage oma kätega ja järgige rangelt ülemuse juhiseid", on töötajate huvi töö väheneb pidevalt. Eksperdid usuvad, et selline asjade järjekord on aegunud, see tõmbab ettevõtet tagasi, mis ei hakka aeglaselt ettevõtte kasumit mõjutama. Sealsamas Jaapanis tekivad erinevates ettevõtetes “kvaliteediringid”, kus igaühel on õigus avaldada oma ettepanekuid protsesside kvaliteedi parandamiseks. Analüütikud usuvad, et 21. sajandil on 21. sajandil edukad need ettevõtted, kes suudavad tekitada kaasatuse tunnet tootmise täiustamisel.
2. Ületootmine, mis väljendub selles, et kaupa toodetakse rohkem kui nõutud või varem kui klient nõuab. Selle tulemusena kulutatakse need ressursid, mida saaks kvaliteedi parandamiseks kulutada, kvantiteedi suurendamiseks.
3. viivitused. Kui töötajad ootavad jõude materjale, tööriistu, seadmeid, teavet, on see alati halb planeerimine või ebapiisavalt loodud suhted tarnijatega, nõudluse ettenägematu kõikumine.
4. Tarbetu transport, kui materjale või tooteid teisaldatakse sagedamini kui pideva protsessi jaoks vajalik. Oluline on kõik vajalik õigeaegselt ja õigesse kohta kohale toimetada ning selleks peavad ettevõttes olema rakendatud head logistikaskeemid.
5. Liigne laovaru või rohkem tooteid kui müüakse ja rohkem materjale, kui protsessiks vaja läheb.
6. Ületöötlemine. Tooted peaksid tootmisest välja tulema nii kõrge kvaliteediga, et võimalusel tuleks välistada nende muutmine ja täiustamine ning kvaliteedikontroll peaks olema kiire ja tõhus.
7. Defektid, mida tuleb iga hinna eest vältida, sest see võtab täiendavaid vahendeid: kui on vaja parandada defektset toodet, kulub lisaaega, vaeva ja raha.
8. Ebaregulaarne liikumine või ebaoluline tööriistade ja materjalide tarnimise protsess ettevõttes endas, töötajate tarbetu liikumine ruumides.

Põhjalike Strateegiliste Uuringute Instituudi (IKSI) uuringu kohaselt säästva tootmise leviku kohta Venemaal 2006. aasta märtsis-aprillis kasutas 735 küsitletud Venemaa tööstusettevõttest 32% Jaapani kogemust. 2008. aasta märtsis-aprillis viidi läbi teine ​​uuring. Lean Manufacturing'i rakendamine tööstusettevõtted Venemaa aastatel 2006-2008 III Venemaa Lean Foorumil "Lean Russia". Ettevõtted, kes hakkasid esimestena kasutama säästlikke tootmismeetodeid: Gorki autotehas (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Tšeljabinski sepistamis- ja pressitehas (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC jne.