Проблема управления результативностью деятельности предприятия определяется его ведущей роли в прогрессивном развитии предприятия, гармоничном сочетании интересов собственников, сотрудников и общества. Эффективность этого управления зависит от качества построения системы менеджмента в организации, его надлежащего методического и информационного обеспечения.

Управление эффективностью и результативностью: основные подходы

В современных условиях хозяйствования для того, чтобы быть успешной и конкурентоспособной организация должна быть как экономически эффективной, так и результативной.

Эффективность и результативность - одни из самых сложных экономических понятий, трактовка которых вызывает много дискуссий среди ученых.

Наиболее распространенным является определение эффективности как показателя относительного эффекта определяется отношением результата к затратам, которые обеспечили его получения. То есть, это максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и достигнутыми экономическими результатами.

Экономическую эффективность можно измерить и выразить количественно, определив денежную оценку ее входов и выходов:

К показателей эффективности менеджмента организации чаще всего относят:

Долю расходов на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию продукции;

Удельный вес управленческого персонала в общей численности персонала организации;

Соотношение линейного и функционального управленческого персонала;

Финансовое положение предприятия (ликвидность, платежеспособность, эффективность использования активов, эффективность использования акционерного капитала, прибыльность и т.д.).

Управление экономической эффективностью базируется на следующих принципах:

Соотнесение результатов и затрат;

Сопоставимости затрат и результатов;

Соотнесенности эффективности;

Кумулятивности эффективности.

Результативность - это мера точности управления, которая характеризуется уровнем достижением ожидаемого состояния объекта управления, цели управления или степенью приближения к ней. Она связана с производственными, технологическими и управленческими процессами, конкретными проблемами и способами их решения.

Показатель результативности является единицей измерения, которая связана с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов и организации в целом. То есть показатель результативности - это определенный стандарт, который позволяет количественно оценить степень достижения стратегических целей. Его значения могут быть могут быть основаны на ожиданиях управляющей системы, потребностях потребителей или на результатах исследований фактических значений показателей. Причем не целесообразно использовать многие показатели результативности, достаточно двух или трех для каждой из стратегических целей, которые должны соответствовать следующим критериям: быть конкретными, измеряемыми, достижимыми, реалистичными, понятными, определенными во времени, ориентированными на результат.

Результативность организационной системы формируется под влиянием многих факторов: потенциала системы, сбалансированности составляющих организации, уровня развития всех подсистем организации, конкурентной позиции организации и др.

Отличие понятий "эффективность" и "результативность" приведена на рис. 9.1.

Рис. 9.1 - Характеристика понятий "эффективность" и "результативность"

Управление результативностью в классической интерпретации трактуется как "процесс преобразования планов в действии, результаты", "управление стратегией" .

Управление результативностью формируется на основе таких концептуальных положений:

1. Максимальная конкретизация стратегии предприятия, то есть последовательное развертывание стратегии в систему подчиненных целей все более прикладного характера на каждом следующем уровне.

2. Максимальная формализация стратегии, то есть установление системы количественно-качественных показателей для измерения степени достижения каждой конкретной цели, начиная от существующего состояния и до целевого индикатора (целевого показателя, представляет состояние достижения цели).

3. Максимальная персонификация стратегии, то есть доведение каждой прикладной цели до конкретного исполнителя в таком виде, чтобы для него была понятна его конкретная цель и способы ее достижения, а также место этой цели в стратегии предприятия, и сама стратегия предприятия.

4. Максимально точная система отслеживания затрат ресурсов в ходе реализации стратегии.

Управление эффективностью и результативностью - это комплексная система, которая охватывает все стадии кругооборота капитала, все процессы формирования и использования потенциала организации, обеспечивающей гармонизацию интересов всех участников общественных отношений. Она включает: управление целевыми установками и стратегиями, материально-финансовыми потоками, людьми, процессами, информационными потоками и коммуникационными связями.

В общем виде управление эффективностью и результативностью основывается на выполнении четырех основных функций менеджмента (рис. 9.2).

Рис. 9.2 -

Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что же нужно делать для ее эффективного развития и функционирования. Постановка общих целей дает возможность выбрать ориентиры направлений работы всей организации, а их дальнейшая конкретизация и определение критериев оценки полученных результатов обеспечивает эффективность всего процесса планирования (рис. 9.3).

Качество любого плана зависит от:

Качества целеполагания по приоритетным направлениям развития организации на основе оценки ее прошлых, настоящих и будущих планов и успешности ее реагирования на изменения во внешней среде;

Качества предварительного комплексного анализа деятельности самой организации (операционной, финансовой, маркетинговой, рисков и др.);

Правильной оценки конкурентоспособности организации;

Выбора и реализации стратегии развития, которая повысит эффективность и результативность организации.

Рис. 9.3 - Этапы эффективного планирования результатов деятельности организации

Эффективность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определение финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач с учетом возможностей наиболее эффективного (альтернативного) использования.

Эффективность процесса планирования в организации обеспечивается использованием следующих принципов:

Участие максимального числа работников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (люди охотнее будут выполнять не "спущен" сверху задачи, а те, что поставили сами себе)

Непрерывность, согласно которому, планирование является не единичным актом, а системой регулярно повторяющихся действий;

Преемственность, то есть новые планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они сами будут служить основанием для составления планов в будущем

Гибкость, допускает возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении обстоятельств;

Согласование планов путем координации планов подразделений одного уровня и интеграции планов соподчиненных подразделений;

Экономичность, что требует, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, полученного в результате его выполнения;

Создание необходимых условий для выполнения плана.

Итак, основные принципы планирования ориентируют предприятие на достижение наилучших экономических результатов. Перечисленные принципы являются взаимосвязанными между собой, универсальными и пригодными для различных уровней управления.

Различают три основные формы организации планирования: "сверху вниз", "снизу вверх", "цели вниз - планы вверх".

Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые предстоит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубления специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование "цели вниз - планы вверх" устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, с учетом того, что общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

В идеале планы работы должны быть удобными рабочими инструментами, которые можно обсуждать и корректировать, а не просто документами, которые лежат в ящике стола и достаются только тогда, когда нужно подготовить отчет о работе.

Большинство организаций сегодня построены по принципу вертикальной структуры (функциональное управление).

Функциональная структура организации имеет ряд преимуществ, а именно:

Четкость разделения и специализация рабочих мест;

Четкие требования к квалификации и ответственности сотрудников;

Строгое разделение власти и подчиненности;

Высокая степень управляемости компанией.

Однако, в современных меняющихся условий хозяйствования, недостатки данной структуры преобладают над ее преимуществами. К наиболее значимым недостаткам можно отнести:

Многоуровневый менеджмент, рост численности управленческого аппарата при одновременном снижении оперативности реагирования на изменения окружающей среды;

Несоответствие численности персонала результативности его деятельности, рост численности персонала и расходов на его содержание;

Наличие функциональных барьеров, затрудняющих взаимодействие между подразделениями и препятствуют эффективному управлению;

Информационную систему, основанную на вертикальных потоках, при которой решения спускаются "вниз", а информация поднимается «наверх», что обусловливает несвоевременность и недостаточность качества диагностики и решения организационных проблем;

Лишнюю бюрократизацию управления, что приводит к снижению инициативы персонала.

Для обеспечения выполнения функции организации эффективной и результативной деятельности, необходимо, по возможности, уменьшить уровни иерархии и перейти на более горизонтальную модель организационной структуры (рис. 9.4), то есть отдать предпочтение процессном управлению.

Рис. 9.4 -

Особенностью системы управления результативностью является четкая направленность на достижение результата реализации стратегии с помощью интегрированной и согласованной деятельности всех подразделений компании. В ее основе - стремление к повышению качества управленческих решений, уменьшение разрыва между решениями, планами и действиями всех категорий работников.

Выбор горизонтального типа структуры обусловливается стратегическими целями и базируется на взаимозависимости работников, групп и подразделений в рамках бизнес-процессов. При горизонтальной структуре становятся прозрачными границы между подразделениями компании. Это позволяет быстро и качественно осуществлять обмен информацией между ними и решать проблемы, возникающие в процессе деятельности.

Мотивация и стимулирование в эффективной организации, с одной стороны, предполагает индивидуальный подход, а с другой, должна быть основана на системе, распространяется на всех сотрудников.

Вознаграждение должна быть определена на основе как индивидуальной оценки работников, так и на их оценке как членов рабочих групп. Наиболее традиционный способ мотивации в организациях - это оплата труда. С точки зрения стимулирования, оплата труда - это денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику пропорционально затратам и результатам труда. Итак, конкретный размер оплаты труда работника должна зависеть от уровня его трудовых затрат и полученных результатов.

При принятии решений о том, как правильно использовать денежное вознаграждение в качестве стимула для работников, следует придерживаться следующих принципов:

Денежное вознаграждение должно быть дифференцирована в зависимости от результатов работы;

Дифференциация заработной платы в пределах менее 10% от общей суммы вознаграждения неэффективна для стимулирования;

Денежное вознаграждение должно быть тесно связана с работой во времени;

Работник не должен сталкиваться на своей работе с негативными явлениями, более весомыми, чем преимущества заработной платы;

Количество составляющих заработной платы не должна быть слишком большой;

Среди составляющих заработной платы должны присутствовать вознаграждения за коллективные (командные) результаты;

Важно обеспечить объективный, беспристрастный и равный подход к оценке характеристик труда различных рабочих мест;

Работник должен заранее знать, сколько он может заработать;

При определенном, достаточно высоком уровне дохода, дополнительная денежная вознаграждение не стимулирует работника к повышению эффективности своего труда.

Изменение или усовершенствование системы стимулирования в эффективной организации должно осуществляться с учетом достижения результата, с акцентом на групповую, а не индивидуальную работу, с поощрением многофункциональной, а не односторонней компетентности.

Контроль в эффективной организации - это привычный и систематический процесс, основанный на сочетании контрольных функций и предоставления сотрудникам своевременного обратной связи по достижению установленных организационных целей. Обратная связь может носить как периодический, так и спонтанный характер.

Совершенствование системы контроля в рамках управления результативностью предусматривает:

Определение критических областей деятельности организации для мониторинга и оценки результатов и отклонений;

Определение четких и простых контрольных показателей эффективности и результативности для групп и каждого работника в отдельности.

Благодаря систематическому контролю руководитель может идентифицировать неудовлетворительно выполняемую работу в любое время в течение оценочного периода и обеспечить своевременную адресную помощь в достижении необходимой результативности.

Принято выделять такие обобщенные показатели результативности, используя которые, так или иначе можно проконтролировать и оценить результаты деятельности:

Количество (объем выполненных работ или достигнутого результата)

Качество (соответствие выполненных работ установленным стандартам)

Сроки (своевременность выполнения работ);

Стоимость (рентабельность, экономия расходов, экономический эффект, соблюдение сметы, бюджета и др.).

Обобщенные показатели позволяют понять, каким образом можно измерить и проконтролировать результаты деятельности. С обобщенных показателей вытекают специфические, которые с учетом специфики деятельности конкретной должности позволяют оценить результативность работника.

В экономической литературе выделяют три основных подхода к оценке результативности организации - целевой, системный и выборочный.

Целевой подход предполагает оценку результативности организации на основе определения его возможностей достигать ранее поставленные цели. В соответствии с этим подходом в организации группы действуют рационально для достижения целей. Рационализм заключается в выборе такого варианта использования ресурсов, который дал бы возможность достичь определенных целей с наименьшими затратами. Этот подход целесообразно использовать в том случае, если цели четко определены, а эффект можно точно вычислить.

Согласно целевого подхода результативность зависит от:

Четкости определения целей, то есть соответствия намеченных целей условиям и требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам заинтересованных групп;

Нацеленности мотивации персонала на достижение целей;

Адекватности выбранных стратегий поставленным целям;

Объема и качества ресурсов, используемых организация для достижения целей.

Системный подход. Согласно этому подходу критерием результативности организации является ее способность к адаптации. Этот подход более концентрирует внимание на внутренних характеристиках организации и на средствах поддержания отношений между членами организации, чем на целях. Внутреннее распределение ресурсов, определение иерархических зависимостей, принципы и правила взаимодействия участников получают центральное место, а оценка затрат отступает на задний план. Такой подход характерен для бюджетных организаций.

Концентрация внимания на "выживании" организации в результате ее приспособления к изменениям внешней среды вызывает пассивное управление ею, сконцентрировано только на реакции на изменения. Данный подход предполагает, что организация должна иметь определенный объем неиспользованных ресурсов, что позволяет ей противостоять изменениям внешней среды, однако это противоречит критерию минимизации затрат.

Избирательный подход. Для оценки результативности используются критерии, которые соответствуют стратегическим составляющим организации. Этот подход базируется на обеспечении минимального уровня удовлетворения всех составляющих организации, мотивы и цели деятельности которых различаются. Если этот уровень не достигается, то напряжение и конфликты парализуют деятельность организации и делают ее неэффективной. Главным в этом подходе есть необходимость определения для организации, составляющие являются стратегическими.

Каждый из указанных подходов имеет свои недостатки и преимущества, которые проявляются при разных обстоятельствах. Наилучшие результаты достигаются при комбинации всех трех подходов.

Признаками эффективной и результативной организации являются:

Целевой характер развития при относительной устойчивости стратегических ориентиров;

Ориентированность развития на долгосрочную перспективу;

Адаптация процесса развития в форме обеспечения соответствия внутренних и внешних возможностей в течение длительного времени, в том числе за счет изменения внутреннего и / или внешнего среды;

Обеспечение устойчивости конкурентной позиции организации в долгосрочной перспективе, как способности противостоять неблагоприятным факторам изменения внешней и внутренней среды.

Система управления результативностью допускает использование различных методов и концепций. Эффективность управления определяется способностью менеджмента выбирать такие методы и подходы, которые в большей степени соответствуют стратегии и условиям деятельности компании.

Внедрение системы управления результативностью позволяет менеджменту организации:

Снизить риски, обусловленные волевыми (эмоциональными) решениями и попытками скрыть настоящие проблемы;

Свести к минимуму непроизводительные действия, не имеющие отношения к реализации стратегии компании;

Повысить отдачу от персонала, раскрывая его потенциальные возможности.

Принципы менеджмента – это исходные положения теории менеджмента, основные правила деятельности в области управления организацией. Как и любая другая деятельность, управление осуществляется в соответствии с определенными правилами, соблюдение которых обеспечивает успех организации, а несоблюдение может привести к неудачам и убыткам.

К основным принципам менеджмента можно отнести следующее.

• 1. Научность в сочетании с элементами искусства. Научный подход необходим, поскольку современной организацией практически невозможно управлять но наитию, без тщательной проработки решений. В то же время ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на ее изучение просто нет времени. Тогда приходится импровизировать, использовать нетрадиционные подходы, интуицию, опыт. Таким образом, фактор неопределенности функционирования и развития социальной системы превращает управление в искусство.
• 2. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении (главный принцип менеджмента). Наиболее приемлемым считается вариант распределения полномочий в процессе принятия решений, при котором централизованно принимаются стратегические решения, а оперативное управление осуществляется децентрализованно. Субъекты на местах должны иметь возможность конкретизировать общие решения руководства в соответствии со складывающейся ситуацией и особенностями подразделения, а в определенных рамках действовать самостоятельно.

Принцип сочетания централизации и децентрализации предполагает использование единоначалия и коллегиальности в управлении.

Единоначалие – это предоставление менеджеру права самостоятельного решения вопросов, входящих в его компетенцию, при персональной ответственности за порученный участок работы. При этом каждый работник получает указания и подчиняется только одному руководителю.

Коллегиальность предполагает выработку совместного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также мнений исполнителей конкретных решений. Соблюдение оптимального соотношения между единоначалием и коллегиальностью обеспечивает эффективность и действенность принятых решений.

• 3. Принцип целенаправленности. Менеджеры действуют не "просто так", а ради решения конкретных задач, стоящих в данный момент перед хозяйствующим субъектом, для достижения поставленных целей.
• 4. Специализация в сочетании с универсальностью. С одной стороны, для успеха управления необходим индивидуальный подход к каждому объекту, субъекту или процессу с учетом его особенностей.

Малым предприятием нельзя управлять так же, как крупным машиностроительным заводом. Но, с другой стороны, поскольку и в том и другом случае выполняются управленческие действия, они должны содержать некие универсальные моменты.

5. Принцип последовательности. Все управленческие действия выполняются в строго определенном порядке как во времени, так и в пространстве. Нельзя, например, сначала принимать решение, а затем уже осмысливать ситуацию.

В ряде случаев управленческие операции могут осуществляться циклично, повторяться через определенные промежутки времени (например, контроль, составление отчетов), однако с учетом изменения конкретной ситуации.

Эффективность управления

В условиях глубоких качественных преобразований экономики и всей системы общественных отношений проблема эффективности менеджмента приобретает особую актуальность и остроту. Оценка эффективности управления имеет первоочередное значение для многих аспектов менеджмента, поскольку с ее помощью определяется правильность, обоснованность, действенность работы руководителя.

Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных).

Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов на управление, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, повышает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия.

Видный теоретик в области менеджмента Питер Друкер утверждал, что результативность деятельности организации является следствием того, что "делаются нужные, правильные вещи", т.е. удовлетворяющие потребности и интересы покупателей, реализуемые (имеющие спрос) на рынке. Эффективность же деятельности организации является следствием того, что "правильно создаются эти самые вещи", т.е. с применением прогрессивных технологических процессов, с соблюдением соответствующих требований, что создаст необходимое качество и стоимость выпускаемой продукции, обеспечивая ее конкурентоспособность на рынке.

И результативность, и эффективность управления одинаково важны. Вместе с тем очевидна взаимосвязь данных понятий. Чтобы деятельность была эффективной, требуется выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Для этого нужно выбрать цель деятельности, соответствующую определенной потребности, реально существующей в стране или мире. Это может быть и изготовление продукции, и оказание услуг. Уровень удовлетворения ими потребностей экономики – общая цель или миссия любой организации.

Результативность управления представляет собой способность системы управления обеспечить достижение конечных результатов, соответствующих поставленной цели, удовлетворяющих конкретную потребность, человека, общества, государства и создающих условия для устойчивого развития организации.

Оценка результативности управления позволяет выявить возможности и направления развития организации, дает информацию о необходимости создания новой потребности и соответственно выпуска новой или необходимости совершенствования выпускаемой продукции, о проблемах участников производственного процесса.

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. В латинском языке effectivus означает действенный, производительный, дающий определенный эффект. Это понятие универсально. Его используют во всех сферах человеческой деятельности. В смысловом отношении эффективность связана с результативностью работы (минимальным объемом затрат для выполнения данной работы (действия)). Под эффективностью понимают уровень (степень) результативности в сопоставлении с производственными затратами. Это понятие используют при определении эффективности экономики, отдельных отраслей, предприятий, инвестиций, нововведений.

Эффективность менеджмента определяется тем, в каком отношении находятся результат, использованные ресурсы и производственные затраты. Уровень эффективности управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Эффективность проявляется в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности.

Основными показателями эффективности управления являются:

• – эффективность труда работников аппарата управления;
• – эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения);
• – эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);
• – эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.).

Управленческий труд относится к наиболее сложным видам человеческой деятельности и оценить его не всегда можно прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы. Поэтому для измерения его эффективности часто применяются косвенные методы.

Критерием оценки управленческого труда является эффективность управленческого труда:

Эффект (результат) у Затраты управленческого труда

При этом нужно помнить, что результат управленческого труда выражается не только экономическим, но и социальным эффектом. Что же касается затрат, то они представляют собой живой и овеществленный управленческий труд.

Эффективность управления – это эффективность действия людей в процессе достижения целей организации.

Эффективное управление сегодня невозможно без свободы маневра, которая предотвращает попадание в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то, чтобы избежать неприятностей, иногда приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала действий.

Эффективное управление требует формирования и поддержания в организации высокой культуры поведения и руководства. Сейчас такая культура считается главным фактором в конкурентной борьбе.

Важнейшим условием эффективного управления сегодня является использование новейших информационных технологий: максимальная автоматизация и компьютеризация деловых процессов. Они позволяют освободить человека не только от тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие возможности.

Высокая эффективность управления обеспечивается также профессионализмом персонала и управляющих.

Значительный рост эффективности управленческой деятельности достигается в том случае, когда члены организации отождествляют ее цели с собственными и активно участвуют в управлении. Это возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого работника в отдельности, так и коллектива в целом.

Эффективное управление требует формирования надежных коммуникаций, позволяющих своевременно обеспечивать всех участников управленческого процесса необходимой информацией, поддерживать надлежащий уровень обмена ею, благоприятный морально-психологический климат.

Наконец, эффективное управление невозможно без заинтересованности всех участников управленческого процесса в его результатах. Этому способствует предоставление работникам права участия в управлении и доходах собственности.

Сегодня наряду с эффективностью правомерно ставить вопрос и о качестве управления как способности удовлетворять на общественно-нормальном уровне потребности организации, ее партнеров и клиентов.

Качество управления зависит от качества:

• а) труда управленцев;
• б) процесса управления (например, организация);
• в) структуры управления (рациональность, соответствие современным требованиям);
• г) методов управления (экономичность и пр.);
• д) управленческой информации.

Показателями качества процесса управления служат:

• – надежность, способность восстанавливать сбои;
• – точность (степень приближения реального процесса к требуемому);
• – оперативность (принятие решения в момент, когда этого требует обстановка);
• – минимум сбоев, нарушений, задержек в принятии решений;
• – постоянная готовность к любым неожиданностям и изменениям.

Пути повышения качества управления – улучшение методов обработки информации и принятия решений (ускорение разработки, совершенствование порядка доведения, контроля за их исполнением и др.).

Высокая эффективность и качество управления позволяют фирме достигать успеха в конкурентной борьбе.

Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса управления, как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, это и есть содержание эффективности, как управленческой категории.

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации.

В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления - составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

• - управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;
• - затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;
• - характера управленческого труда;
• - эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов:

• - потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу;
• - средства производства;
• - социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом;
• - культура организации.

Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве. Эффективность управления является одним из основных показателей совершенствования управления, который определяет сопоставление результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение.

Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление.

Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

• - результат управления не всегда заключается в прибыли;
• - такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;
• - результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;
• - затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

По мнению специалиста - филолога Мартыновой А.Ю. если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причём обеспечивает его достижения на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае, речь идёт о внешней эффективности, во втором - о внутренней. Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя - экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотносится с величиной затрат).

Об эффективности управления можно также говорить, как о потенциальной или реальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными на практике результатами. Поскольку в управлении применяются разные методы, правомерно оценивать также и их эффективность.

Нужно отметить, что между экономичностью и выгодностью нет однозначного соответствия.

Высокоэкономичное управление может быть мало результативным с точки зрения достижения самой цели, уводить от неё в сторону, а результативное - неэкономичным, если цель будет достигаться, дорогой ценой. Поэтому на практике между двумя этими подходами всегда должен достигаться определённый компромисс, учитывающий требования конкретной ситуации.

Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией деятельности. На практике она возможна далеко не всегда, и нередко имеет место её стабилизация и даже обратный процесс.

Сама экономизация управления достигается несколькими способами:

• - снижение затрат при тех же результатах;
• - увеличение результата при меньшем росте затрат;
• - увеличение результата при сокращении затрат (самый благоприятный вариант);
• - уменьшение результата при ещё большем уменьшении затрат.

Таким образом, экономизация управления далеко не всегда связана с увеличением выгодности, поскольку абсолютный результат может даже сокращаться. Поэтому критерий выгодности принимается во внимание только при оценке достижения конкретной управленческой цели вне связи с другими задачами.

Эффективность управления можно определить в общем виде или в относительных величинах, например как соотношение цели и полученного результата (степень реализации цели), полученного результата и ресурсов, использовавшихся для его получения, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения, или в абсолютных величинах, скажем, в массе прибыли.

На практике эффективность управления можно измерить как общими показателями, характеризующими работу фирмы (производительность труда, прибыльность, рост объемов производства и проч.), так и специфическими (экономия затрат за счет упорядочения потоков информации, снижения доли менеджеров в составе персонала, уменьшения числа уровней управления и т.п.). Эффективное управление соответствует цели и стратегии организации.

Важнейшими условиями эффективности управления сегодня являются использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальная автоматизация и компьютеризация деловых процессов. Они позволяют освободить человека не только от тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие возможности.

Значительный рост эффективности управленческой деятельности достигается в том случае, когда члены организации отождествляют ее цели с целями собственными, активно участвуют в управлении, а это возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого в отдельности, так и коллектива в целом.

Эффективное управление требует также формирования надежных коммуникаций, позволяющих своевременно обеспечивать всех участников управленческого процесса необходимой информацией, поддерживать надлежащий уровень обмена ею, благоприятный морально-психологический климат.

Таким образом, эффективная управленческая деятельность должна быть своевременной, что требует выбора наиболее удачного момента для ее начала, оптимальной последовательности отдельных этапов, исключения неоправданных перерывов и потерь времени. Чтобы оценить эффективность управления, нужно определить соответствие системы управления и её организационной структуры объекту управления, а также изучить существующие методы ее оценки.

Если бы экономисты действительно разбирались в бизнесе,
они были бы богатыми людьми, а не советниками богатых людей.
Керк Керкорян ,
американский финансист, миллиардер,
владелец и руководитель Tracinda Corporation

Что подразумевается под эффективностью управления, где находится граница между эффективностью и неэффективностью? Если этот вопрос задать экономистам, финансистам, кадровикам, маркетологам, производственникам, то получим совершенно разные ответы. Каждый из них видит предприятие «со своей кочки». Их взгляд может быть правильным, но ограниченным, не создающим полноценную картину. Только с самой высокой «кочки» можно охватить взором все аспекты бизнеса, поэтому в данной статье рассматривается эффективность управления предприятием с «высоты полета» генерального менеджмента, или, как это принято называть, с точки зрения общего управления предприятием.

Как оценить эффективность управления предприятием?

Чаще всего понятие эффективности употребляется в финансово-экономической области управления – точной дисциплине, оперирующей числами, формулами, коэффициентами. В связи с этим сложился определенный стереотип, и когда речь заходит об эффективности управления предприятием, то люди ожидают получить формулу с точными данными, в которой эти данные складываются, перемножаются, делятся и вычитаются. В результате должен получиться некий коэффициент. Этим методом можно измерить эффективность управления, например, инвестициями, капиталом, оборотными средствами, но для понимания общей эффективности управления предприятием такой подход неприемлем.

Изучая общую эффективность менеджмента организации, мы получим ряд показателей, одни из которых будут выражаться числами, другие – словесными формулировками. Эти показатели будут полезны только тем, кто имеет достаточный уровень опыта и квалификации в управлении и может сделать сбалансированный обобщающий вывод, учитывающий все факты, факторы, направления, тенденции и т.д.

Проведу аналогию. Если жителям африканского племени принести разобранный автомат с патронами, то они найдут применение его частям в своем хозяйстве, но не додумаются собрать его и использовать как оружие. Если же им показать автомат в действии, а потом разобрать в их присутствии, то они не растащат его по своим хижинам, а будут пытаться собрать и применить, дальше все будет зависеть от их сообразительности. Вывод таков: если человек не знает, какой объект должен сложиться из элементов, и не понимает предназначения каждого элемента, то он воспринимает эти элементы каждый по отдельности, понимая их предназначение по-своему. При этом замечу, что автомат стрелять не будет, если он неправильно собран или не хватает одной части.

Управление предприятием немного сложнее, чем автомат Калашникова, поэтому, оценивая эффективность менеджмента, необходимо учитывать, кто проводит оценку (с какой «кочки» он рассматривает предприятие) и как он делает обобщающие выводы (способен ли он правильно соединить элементы в целостную картину).

Эффективность управления предприятием в различных ракурсах

Невозможно сложить целостную картину эффективности менеджмента, не рассмотрев предприятие под различными углами зрения. Общая эффективность управления предприятием (организацией) состоит из эффективности управления отдельными функциональными подсистемами – маркетингом, человеческими ресурсами, финансовыми ресурсами, производством, логистикой и т.д., а также в значительной степени зависит от того, как сбалансировано управление всеми подсистемами на уровне общего управления, то есть на уровне генерального менеджмента. Также эффективность управления предприятием (организацией) рассматривается под стратегическим и оперативно-тактическим углом зрения. Кроме того, ее необходимо рассматривать в разрезе различных систем предприятия, например:

• Эффективность системы привлечения ресурсов.
• Эффективность системы использования ресурсов организации.
• Эффективность системы координации бизнес-процессов.
• Эффективность системы контроля во всех областях деятельности предприятия.
• Эффективность системы целеориентации предприятия.
• Эффективность системы принятия решений.
• Эффективность системы мотивации персонала.
• Эффективность системы делегирования и распределения ответственности.
• Эффективность системы оценки деятельности предприятия.
• Эффективность системы прогнозирования.
• Эффективность системы обучения персонала.

Помимо этого, у эффективности управления предприятием есть два важных измерения – экономическое и результативное. Результативное измерение сообщает о том, насколько организация успешно выполняет поставленные задачи в области обеспечения необходимого объема производства, продаж и других маркетинговых задач. А экономическое измерение сообщает о том, насколько затратным является такой способ достижения поставленных целей. Еще одно разделение областей управления необходимо провести по двум категориям: объектно-логического управления (ОЛУ) и социально-психологического управления (СПУ).

Объектно-логическое управление (ОЛУ)

: предвидеть, прогнозировать, анализировать, планировать, решать, организовывать (разрабатывать и внедрять,..) приказывать, давать указания, ставить задачи, координировать, контролировать.

Объекты управления : процесс, функция, информация, а также человек, подразделение – как элемент процесса, исполнитель функции и т.п.

Объектно-логическое управление часто называют административным.

Социально-психологическое управление (СПУ)

Совершаемые управленческие действия : мотивировать (призывать, вдохновлять, поощрять и наказывать и т.п.), обучать, развивать, наставлять, проявлять заботу, осуществлять поддержку.

Объекты управления : человек (как социальный объект, являющийся эмоциональной и духовной личностью, имеющий свои взгляды, ценности, интересы), группа (как социум), задействованные в процессах, выполняющие функции и задачи.

Только гармоничное сочетание двух этих компонентов в итоге создает полноценный менеджмент и открывает путь к эффективному управлению:

Эффективный менеджмент = ОЛУ+СПУ.

Когда эти все факторы сводятся в единую систему, то получается многомерная модель, в которой прослеживается сложное переплетение причинно-следственных связей. Видя такую сложную картину взаимозависимостей, большинство собственников даже не пытается в ней разобраться, так как они являются по своей сути предпринимателями, а рутина системного управления навевает на них скуку. Они, как правило, идут тремя путями:

1. Оставить предприятие на том уровне развития, который позволяет осуществлять привычное директивное управление.
2. Изобрести свою упрощенную модель управления и пытаться ее усовершенствовать методом проб и ошибок.
3. Поставить эффективный менеджмент с помощью специалистов в управлении и передать общее управление предприятием профессиональному менеджеру.

Первый путь приводит к постепенному затуханию и умиранию предприятия, так как если в условиях конкуренции бизнес не развивается, то компания проигрывает в конкурентной борьбе более сильным соперникам. Исключение составляют организации, которые нашли на рынке и заняли свою очень маленькую нишу, не интересную более сильным конкурентам. Если перед предприятием стоит задача по выходу на новый уровень конкуренции, то, значит, необходимо повышать эффективность управления.

Второй путь приводит к разочарованию, так как, чтобы изобрести свою оригинальную систему управления, необходимо глубоко понимать принципы эффективного управления. Если не нарушены основные принципы эффективного менеджмента, то вполне реально создать свою оригинальную систему управления, что на практике доказали многие передовые компании. Но эти компании создавали свои модели менеджмента (кажущиеся, на первый взгляд, несложными для понимания), лишь после того как прошли этап глубокого изучения принципов эффективности.

Третий путь потенциально выигрышный, но лишь в том случае, если собственник бизнеса ответственно подошел к передаче управления. Если ее не провести технологически грамотно, то последствия такой передачи могут быть самыми плачевными, вплоть до полной потери бизнеса.

Эффективность стратегического управления предприятием имеет более высокий приоритет по сравнению с оперативным управлением, хотя оба эти компонента для успеха в бизнесе крайне важны. Стратегическое управление обозначает направление движения (вектор направления всех усилий организации) и создает системы отслеживания курса. Оперативное управление обеспечивает скорость продвижения предприятия по выбранному стратегическому курсу. Почему у стратегии более высокий приоритет? Попробую объяснить просто. Если правильно выбрано направление, то предприятие даже с невысокой скоростью может опередить конкурентов. Но если направление выбрано неправильно, то предприятие может двигаться быстрыми темпами, но по неверному пути и, соответственно, своей цели не достигнет.

Эффективность стратегического управления предприятием

Решения о судьбе бизнеса (предприятия, организации) принимаются на верхнем уровне управления и это называют стратегическим управлением. В большинстве украинских компаний стратегическое видение успешного ведения конкурентной борьбы и завоевания рынков – это миссия отдельных высококвалифицированных специалистов, а иногда и одного основателя. Стратеги в тумане будущего разглядывают цель и ориентируют на нее организацию. Какой должна быть организация через N лет, какими будут ее продукты, почему они будут пользоваться спросом, почему потребители отдадут им предпочтение перед конкурентами, и так далее. Это и есть стратегическое видение (иногда его называют визией).

Но к цели нужно проложить путь – определенные направления действий организации. Путь к долгосрочной цели состоит из множества переходных этапов. Пошаговое движение от одного этапа к другому планируется с учетом возможностей организации, состояния рынка и влияния конкурентов. Это и есть стратегический план развития. К стратегическим планам и стратегическому планированию в настоящий момент больше негативное отношение, и это льет бальзам на душу тех предпринимателей, для которых разработка и формализация таких планов является страшным мучением. На мой взгляд, негативное отношение к стратегическому планированию – очередной перекос, а возник он как реакция на неудачи корпораций, которые подменили живую деятельность в стратегической области бюрократизированной системой планирования. Один из великих полководцев выразил мысль о том, что планы в большинстве случаев утрачивают свою актуальность, как только начались боевые действия. Но в то же время он подчеркнул большую важность процесса планирования, в течение которого проигрывается множество сценариев возможного развития событий, продумываются и просчитываются ресурсы и возможности, отрабатывается взаимодействие подразделений, тем самым осуществляется качественная подготовка к предстоящим боевым действиям.

Стратегическое планирование необходимо именно потому, что мы не можем ничего предсказать... Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с перспективностью настоящих решений. Решения существуют только в настоящем. Вопрос, который встает перед тем, кто принимает стратегическое решение, состоит не в том, что сделала бы его организация завтра, а в том, что мы должны сделать сегодня, чтобы подготовиться к неизвестному завтра.
Питер Друкер

Одно и то же вещество для человека может стать как ядом, так и лекарством – все зависит от дозы и способа применения. Так и в случае со стратегическим планированием. Если отношение к стратегическому плану – как к формальному документу, который составляется один раз в год или в несколько лет и должен неукоснительно соблюдаться после утверждения, то такое планирование для организации – яд. В этом случае эффективность управления предприятием будет неудовлетворительной и губительной для предприятия. А если стратегическое планирование рассматривается как процесс обучения организации прогнозированию событий, подготовки к ведению конкурентных боевых действий, а сам план становится стратегическим ориентиром, который должен корректироваться в процессе реализации, то такой подход приносит предприятию большую пользу. В этом случае эффективность управления предприятием значительно повышается.

Многие основатели бизнеса, обладая предпринимательским талантом, правильно определяют стратегические приоритеты развития бизнеса на интуитивном уровне, и такие стратегии для предприятия становятся выигрышными. Но нельзя путать интуитивное предвидение с управлением на основе этого предвидения. Если направления развития не известны работникам организации, отсутствует ощущение стратегической направленности, стратегия не разбита на цели и задачи каждого подразделения и работника, то это я называю интуитивным управлением одного человека. В реальности такой интуитивный стратегический менеджмент возможен только до определенных масштабов бизнеса. Поскольку многие решения в области оперативного управления основываются на стратегических ориентирах, осознанные правильные решения может принимать только управляющий собственник бизнеса. У его подчиненных нет достаточной информации для принятия верных решений. На начальной стадии развития организации, как правило, используется директивный стиль управления, и все важные бизнес-процессы замыкаются на собственнике бизнеса. Директивный стиль управления означает управление через прямые указания (директивы).

Типичная картина директивного управления. Подчиненный, получив прямое указание (директиву) на исполнение чего-либо, начинает его выполнять. При этом постановка задачи предполагает определенный сценарий развития ситуации. Если развитие ситуации отклоняется от сценария, то подчиненный становится в тупик и вынужден опять беспокоить руководителя, чтобы тот принял решение и дал ему новые указания. Пока подчиненных не так много и бизнес-процессы все на виду, собственник справляется с этим потоком запросов на принятие решений и выдачу директив. Но как только бизнес начинает расти, управляющий собственник становится «тормозом процессов». Подчиненные часами и днями ожидают решений, а процессы в это время заморожены, так как основной центр принятия решений перегружен. Не буду останавливаться на эмоциональных аспектах такого положения, когда собственник ощущает себя загнанной лошадью, скажу лишь о том, что такая ситуация чрезвычайно вредна для бизнеса и может привести к серьезным экономическим потерям и спровоцировать проблемы на стратегическом уровне – серьезные осложнения отношений с клиентами, поставщиками, внутри коллектива, ухудшение имиджа торговой марки и так далее. Эффективность директивного управления предприятием резко устремляется к нулю, как только предприятие переходит определенную границу деловой активности.

Когда у предприятия есть стратегическое видение, обозначены стратегические ориентиры, то компанию нужно провести по выбранному пути к желанной цели как можно быстрее с наименьшими затратами. Это уже задачи оперативно-тактического управления.

Эффективность тактического управления предприятием

Когда есть стратегическое видение и стратегический план, то организацию нужно провести по выбранному пути к желанной цели. Для того чтобы силы и ресурсы организации были направлены на решение стратегических задач, необходимо ежедневно и ежечасно правильно управлять ресурсами – человеческими, финансовыми, материальными, временными. Долгосрочные стратегические цели достигаются посредством ежедневных усилий множества рядовых работников. Один большой шаг организации состоит из множества маленьких шагов ее сотрудников. Когда работники шагают слаженно в нужном направлении, это говорит о том, что люди, их организовывающие, – хорошие управленцы и в целом эффективность управления предприятием находится на достаточно высоком уровне.

Об эффективности управления предприятием можно судить по тому, как рядовые сотрудники понимают и воспринимают информацию о целях и задачах, умеют принимать правильные решения на своем уровне, действуют адекватно обстановке, нацелены на решение задач предприятия; какие возникают конфликтные ситуации, как они разрешаются; как скоординированы действия работников и подразделений, как подкреплены своевременным выделением ресурсов и так далее.

В таблице приведены некоторые индикаторы эффективности управления и влияющие на них области управления предприятием:

Индикаторы эффективности управления	Влияющие области управления предприятием
Работник правильно понимает свои задачи.	· Постановка целей (ясное толкование); · Разработка и доведение стратегии достижения целей; · Планирование задач; · Постановка задач; · Миссия компании; · Корпоративная культура; · Работник понимает свой вклад в общий результат, в промежуточные результаты. До исполнителей задачи доходят разбитыми на понятные им блоки, в понятной форме.
Работник обладает необходимой квалификацией и компетентностью.	· Правильное видение потребности в кадровых ресурсах; · Подбор кадров; · Расстановка кадров; · Обучение принципам и методам личной эффективности; · Стимулирование повышения профессионального мастерства; · Обучение.
Работник мотивирован (его интересы в согласии с интересами организации).	· Разработка, описание бизнес-процессов; · Адекватная оценка результатов; · Мотивация карьерного роста; · Планирование карьерного роста.
У работника есть необходимая энергия для выполнения задач	· Благоприятная рабочая среда; · Чувство сопричастности к «правому» делу; · Благоприятный моральный климат; · Состояние позитивного стресса; · Компания предоставляет возможность восстанавливать силы и энергию; · Обучение приемам восстановления, снятия стресса; · Пропаганда и способствование здоровому образу жизни.
Работник правильно ориентируется в общих правилах и принципах (имеет ощущение общей направленности).	· Миссия компании; · Корпоративная культура; · Ценности, принципы, правила; · Дисциплинарные правила; · Этические нормы; · Контроль прохождения и восприятия информации.
Работник своевременно и в полном объеме получает необходимую информацию для выполнения задач.	· Разработка, описание бизнес-процессов; · Продуманная информационная система; · Стремление к сотрудничеству; · Контроль прохождения и восприятия информации.
При выполнении задач интересы работника (подразделения) в согласии с интересами других работников (подразделений)	· Разработка, описание бизнес-процессов; · Система материального стимулирования (вознаграждение по результатам); · Учет индивидуальных мотиваций; · Своевременное предотвращение деструктивных конфликтов; · Устранение системных конфликтов; · Стремление к сотрудничеству.
Действия работников скоординированы во времени и пространстве.	· Разработка, описание бизнес-процессов; · Создание центров координации; · Обучение планированию; · Планирование действий; · Контроль результатов; · Анализ; · Корректировка.
Действия работников подкреплены своевременным выделением ресурсов (финансовых, человеческих, временных).	· Финансовое планирование и прогнозирование; · Управление денежными потоками; · Система планирования и распределения нагрузки на персонал; · Правильное распределение ресурсов (бюджетирование); · Оперативное управление бюджетом; · Контроль ресурсов.
Задачи и проблемы решаются в порядке их приоритетной значимости.	· Разработка, описание бизнес-процессов; · Обучение расстановке приоритетов; · Согласование приоритетов.
Решения принимаются своевременно и качественно.	· Разработка, описание бизнес-процессов; · Владение актуальной информацией для принятия решений (информационная система, стремление к сотрудничеству); · Понятны критерии принятия решений (миссия, ценности, установки, правила, понимание целей и задач предприятия); · Делегирование (центры принятия решений не должны быть перегружены); · Распределение полномочий и ответственности; · Обучение принятию решений.

Как измерить эффективность управления предприятием?

Если действующая на предприятии система управления не соответствует даже текущим задачам бизнеса, тогда она становится существенным тормозом в развитии, понижает конкурентоспособность и негативно влияет на показатели деятельности. Когда предприятие нацелено на развитие, расширение, выход на новые территории, на новые рынки сбыта, где встретится в борьбе с более сильными конкурентами, проблема реорганизации системы управления становится очень актуальной. Поэтому если ставится задача оценить эффективность управления развивающимся предприятием, то в первую очередь необходимо установить цели, к которым предприятие стремится, а затем провести диагностику существующей системы управления предприятием на соответствие будущим задачам.

Оценка эффективности менеджмента проводится по множеству параметров. Для разных предприятий этот набор показателей почти не изменяется, но сами параметры приобретают различную приоритетность для каждого предприятия. По принципу Парето 80% усилий и внимания нужно уделять 20% основных подсистем, функций, бизнес-процессов, которые в наибольшей степени влияют на результаты деятельности. Задача заключается в том, как определить эти самые важные 20% и сконцентрировать на них усилия.

Нет единого непреложного стандарта, по которому любая организация может получить рейтинг эффективности управления своим предприятием. Можно лишь с уверенностью сказать, что управление должно быть настолько эффективным, чтобы предприятие достигало поставленных целей. А цели у каждой организации свои, причем на каждом этапе жизненного цикла предприятия цели и задачи меняются из-за естественного роста бизнеса, а также существенно корректируются целями собственников бизнеса.

Введение

Эффективность — это комплексное понятие (четкого, общепринятого определения этого термина нет), описываемое такими характеристиками, как целесообразность, результативность, качество, полезность и проч. Эффективность в системном смысле — характеристика системы с точки зрения качества, результативности и своевременности достижения ее целей, развития системы в запланированном направлении при выполнении определенных критериальных показателей и ограничений. В более узком смысле эффективность системы характеризует соотношения затрат (неких ресурсов) и результатов функционирования системы. В зависимости от того, какие затраты и особенно какие результаты принимаются во внимание, можно говорить об экономической, социально-экономической, социальной, технологической, экологической эффективности.

Эффективность предполагает возможность оценки, сравнения альтернатив (результатов, путей развития и т.д.) хотя бы в качественных категориях: лучше/хуже, качественно/некачественно и т.д. Оценка и сравнение возможны при наличии критериальных показателей и ограничений. Аспект сравнения очень важен — эффективность не абсолютна для организации, она всегда оценивается с точки зрения как организации, так и общества и в сравнении с другими организациями.

Как было сказано ранее, деятельность менеджера заключается в руководстве людьми, направленном на достижение поставленных целей. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей, причем на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Иными словами, эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, и в этом смысле проблема эффективности управления является составной частью экономики управления, частью эффективности производства.

Для оценки эффективности производства и управления используется система обобщающих и частных показателей.

Понятие эффективности управления, ее виды и показатели

Таким образом, эффективность существует при наличии:

• определенной точки отсчета, базы и критериев для сравнения и
  оценки;
• установленной системы (иерархии) целей развития системы;
• установленных ограничений (условий) внутренней и внешней по
  отношению к системе среды, которые задают определенный диапазон
  развития системы, результатов ее функционирования, альтернатив.

Эффективность менеджмента как управляющей системы в широком смысле — это целесообразность и качество управления,

нацеленное на наилучшую результативность деятельности управляемой системы организации, реализацию целей и стратегий, достижение определенных качественных и количественных экономических результатов. Эффективность менеджмента определяется многими аспектами деятельности организации, включая внешние и внутренние характеристики.

• стремление хозяйствующих субъектов к организационному развитию и получению максимального эффекта при наименьших затратах; при этом вопросы оптимальных организационных структур, мотиваций и поведения выдвигаются на первый план.

Исследование проблемы эффективности менеджмента организации обусловлено следующими факторами:

• ограниченность экономических ресурсов и/или нерациональность их распределения;
• стремление хозяйствующих субъектов к организационному развитию и получению максимального эффекта при наименьших затратах; при этом вопросы оптимальных организационных структур, мотиваций и поведения выдвигаются на первый план;
• предотвращение негативного влияния институциональных систем менеджмента или адаптирование этих систем к новым условиям.
  Экономические организации существуют для реализации определенных целей, и количественный результат (эффект) их деятельности является одним из решающих. Следовательно, организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели.

Эффективное управление организацией — это сложный акт балансирования различных величин и интересов, предполагающий намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага организации (и/или окружающей среды). Поэтому управление, нацеленное на успех в сложном динамическом мире, требует к себе определенного подхода, например ситуационного или интегрированного.

Каким бы ни был избранный критерий, эффективность менеджмента в динамике характеризует рост организации, т.е. изменение границ между организациями и между организациями и рынком.

Внутренняя эффективность показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников. Для внутренней эффективности менеджмента институциональное окружение предстает как естественная среда чисто внешнего свойства. Однако в экономике среда определяется прежде всего выбором, который совершают организации в рамках отношений взаимозависимости.

Внешняя эффективность менеджмента показывает, насколько организация соответствует требованиям и ограничениям внешней среды, общества, экономики.

Итак, главным признаком эффективности менеджмента является степень достижения целей деятельности организации.

Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников организации, т.е. совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

Следует отметить, что эффективность по отношению к организации (бизнесу) включает как минимум две стороны:

• эффективность основной деятельности (производственной), т.е.эффективность бизнеса по затратам и результатам производственно-экономической, финансовой, маркетинговой и прочих направлений деятельности, т.е. оценка того, что делает организация;
• эффективность системы управления организацией (по сути эффективность менеджмента), т.е. оценка достижения организацией соответствующих результатов.

Желание добиться успеха (эффективности) характерно для всех субъектов хозяйственной деятельности.

Основными составляющими успеха организации являются:

• выживание организации;
• результативность.и эффективность организации;
• производительность;
• практическая реализация управленческих решений;
• обобщение;
• необходимость ситуационного подхода.

Вопросы оценки эффективности менеджмента являются центральными в менеджменте. Поскольку цели каждой конкретной организации весьма различны, то цель менеджмента организации — повышение его эффективности.

Обобщающим показателем эффективности менеджмента можно считать стоимость бизнеса и ее динамику. К числу факторов, влияющих на эффективность управления, относят величину предприятия и количество его сотрудников, а также особенности производственной деятельности. Среди этих факторов:

• потенциал сотрудников, их способность выполнять
  работу;
• средства производства;
• культура организации;
• социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом.

Это предполагает использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальную автоматизацию и компьютеризацию деловых процессов, активное участие сотрудников организации в управлении, формирование надежных коммуникаций, заинтересованности всех участников в результатах управления.

Каждая организация, каждый субъект управления имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность. Приведем эти факторы.

Внешние факторы	Внутренние факторы
Активная политика конкурента	Психологический климат в коллективе
Внезапные изменения в экономическом положении клиентов	Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события	Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)
Неблагоприятные погодные	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения	Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
Резкие колебания на финансовых рынках	Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья	Факторы охраны имущества и безопасности труда
Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг	Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда	Административный контроль, система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства	Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

Эффективность менеджмента зависит от активности субъекта управления. Активность складывается из двух типов факторов — структурных и активирующих. Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Они характеризуют область технических навыков. Активирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, умение налаживать межличностные отношения.

Критерии успешного бизнеса

Каждый человек в определенном смысле менеджер чего-либо. Всякий взрослый ответствен за управление своим домохозяйством, бюджетом, судьбой и даже жизнью. Принципы менеджмента используются в процессе любых будничных дел. Любой человек создает план для управления своей жизнью, так же как и в бизнесе. Разве вы не сталкиваетесь с необходимостью планировать свое будущее, организовывать ресурсы для его достижения, оценивать результаты и успехи? Это абсолютно такая же структура деятельности, какую осуществляет менеджер крупной фирмы. Чем раньше и лучше вы изучите принципы менеджмента, тем более продуктивна будет ваша жизнь. Знания менеджмента нужны каждому человеку.

Реальный менеджер всегда уверен в себе. Это значит, что он способен самостоятельно управлять своей деятельностью, он видит и понимает проблемы, находит лучшие решения и предпринимает соответствующие действия. Он готов отвечать за все, что происходит в области его компетенции.

Организация, как правило, имеет многослойную структуру. Любой человек, работающий в организации, знает ее уровни. На каждом уровне есть менеджер, в задачи которого входит согласование деятельности подчиненных ему людей. Однако независимо от уровня, на котором менеджер функционирует, он применяет одни и те же принципы менеджмента и одинаковые с процедурно-профессиональной точки зрения процессы для достижения результатов. Чем выше уровень управления, тем большее влияние оказывает менеджер на решения и несет большую ответственность. В этом главное различие высшего, среднего и низшего уровней менеджмента.

Примером менеджера низшего уровня может служить менеджер производственной линии — мастер, бригадир, начальник участка. Они руководят деятельностью ограниченного числа людей и находятся в сфере непосредственного производства продукта.

Менеджер среднего уровня возглавляет отдельное подразделение, работники которого выполняют комплекс производственных функций. Это может быть начальник цеха или руководитель иной организационно-производственной единицы. На этом уровне уже происходит деление менеджеров на линейных и функциональных. Первые несут полную ответственность за работу подразделения, вторые — только за определенную функцию. К функциональным менеджерам относятся начальник бухгалтерии, отдела технического контроля и других подобных подразделений. Менеджеры среднего уровня нуждаются в определенном образовании, специальной подготовке и освоенном опыте управленческой деятельности. Менеджер верхнего уровня — линейный или функциональный: руководитель, масштабы управления которого распространяются на всю организацию в целом. Во многих фирмах к представителям высшего менеджмента относятся вице-президенты, ответственные за определенные направления деятельности, такие как управление персоналом, маркетинг, управление производством, управление финансами и проч. Как правило, на этом уровне определяются цели организации, общая структура управления и стратегические планы. Менеджеры верхнего уровня должны улавливать и понимать тенденции развития экономики, научно-технического прогресса, социологии. Роль образования в деятельности таких менеджеров резко повышается.

Менеджер должен использовать ресурсы эффективным способом. Это означает, что он ответствен за расход ресурсов, которые переданы в его полномочия и которые надо использовать в такой комбинации, чтобы произвести наибольший объем продукции или услуг с наименьшими затратами. Важно понимать, что перед менеджером постоянно стоят проблемы снижения уровня затрат и максимального увеличения прибыли для фирмы. В рыночной экономике работа менеджера фирмы измеряется прибыльностью.

Прибыль — это награда, которую фирма получает в результате эффективного использования ресурсов для производства продукта, если он продается на рынке по цене выше затрат и таким образом создает излишек, составляющий прибыль. Часть прибыли возвращается в фирму как рабочий капитал для улучшения и расширения технологии и роста фирмы. Другая часть выплачивается владельцам фирмы как вознаграждение за риск, который сопряжен с созданием предприятия.

В процессе работы менеджер должен быть всегда готов к использованию новых технологий, улучшению работы, поиску новых организационных форм. Это необходимо не только в самом производстве, но и для каждого уровня управления фирмой. Абсолютная эффективность деятельности человека недостижима. Но в каждом случае, для каждого периода развития менеджер должен пересмотреть и скорректировать соотношение между ресурсами. Но даже если достигнута желаемая эффективность, она сохраняется только на очень короткое время. Стремление к абсолютной эффективности бесконечно.

Главное в эффективном менеджменте — эффективный бизнес, поэтому эффективным бизнесом является такой бизнес, в котором доходы явно превышают расходы при доступной степени риска. Доказано, что в основе эффективного бизнеса лежат определенные «краеугольные камни».

Доказано, что в бизнесе важен прежде всего клиент, а не продукция или услуги, не имидж производителя и/или корпорации, не компании и фирмы, не основатели или владельцы.

Следовательно, эффективный бизнес может и должен измеряться и оцениваться так, как товар и услуги оцениваются клиентами.

В данном случае, если мы будем говорить об эффективности, то должны учитывать, какую продукцию и где мы будем производить. Для примера можно взять сравнение США и Франции. Производство напитка «Coca-Cola» имеет на территории США огромные доходы, а на территории Франции компания «Coca-Cola», например, гораздо лучше продает фруктовые соки, чем свой фирменный газированный напиток. В Японии один из самых популярных товаров производства «Coca-Cola» — кофе из автомата. Но и фруктовые соки, и кофе укладываются в теорию бизнеса и стратегию компании «Coca-Cola». Физически эти напитки не имеют ничего общего с фирменным напитком «Coca-Cola». Но во всех остальных аспектах, в частности как вид бизнеса, они совершенно одинаковы.

Бизнес эффективен и устойчив только тогда, когда его осуществляют профессионалы в области менеджмента — системы научно-практических знаний, накопленных за его 100-летнюю историю. Менеджеры-профессионалы должны опираться на опробованные и успешные технологии руководства (управления), освоение которых позволяет привлекать новые, модернизировать отработанные, понимая, что работа менеджера — это целенаправленная, плановая деятельность, осуществляемая по определенным, хорошо проверенным и доказавшим свою эффективность правилам. Предметом менеджмента и являются эти правила основных функций и их элементов.

Для успешного менеджера должны стать нормой постоянное стремление к самосовершенствованию и совершенствованию процесса управления фирмой, глубокое понимание сути бизнеса, которым он занимается, работа на конечный результат в условиях ограниченности ресурсов и непредсказуемости внешней среды, овладение современными социально-экономическими и психологическими методами управления и умение реализовать эти знания: знания и навыки должны быть соединены в нем в единое целое.

Еще труднее сформулировать, из-за непредсказуемости внешней среды требования к менеджеру будущего. Тем не менее менеджер XXI в. — это лидер. А успешный менеджер должен еще и уметь рисковать, легко переносить перегрузки, быть динамичным и уметь руководить и добиваться успеха в экстремальных (критических) ситуациях, уметь управлять организационными изменениями.

Здоровье как фактор успеха профессиональной деятельности менеджера

Современное производство предъявляет необычайно высокие требования к менеджеру. Контроль и управление становятся основными функциями человека и требуют качества (быстроты, точности) приема информации о производственной информации и состоянии объекта управления, а также качества переработки информации (мышления) и реализации принятого решения. Между тем, возможности человека ограничены его биологическими и психофизиологическими особенностями. Длительное напряжение за счет концентрации воли, внимания, интенсификации мышления ведет к утомлению, которое снижает эффективность труда. Внедрение требований эргономики в управлении будет способствовать росту его эффективности.

Эргономические исследования в организации должны проводиться группой специалистов, в состав которой входят врач-физиолог труда, психолог и инженер.

Деятельность менеджера представляет собой активную умственную деятельность. При этом основная тяжесть приходится на головной мозг, который в состоянии напряжения подчиняет себе все ресурсы организма. Менеджера постоянно заботят персональная ответственность, необходимость решения нештатных задач, возможность нахождения в экстремальных ситуациях. В результате такой работы страдает нервная деятельность человека, постоянно подвергаясь воздействию:

• большого объема аналитико-синтезирующей деятельности мозга;
• высокой личностной ответственности;
• хронического дефицита времени, отведенного на такую работу.

Перечисленные факторы вызывают «информационную» патологию высшей нервной деятельности.

Механизмами защиты человека в таких условиях выступают физическое переутомление, нежелание заниматься некоторыми видами деятельности, стереотипное отношение к каким-то проблемам, повышенная осторожность в общении. Эти механизмы помогают проще реагировать на служебные неприятности, не мучиться угрызениями совести, не воспринимать чужое страдание и т.д.

Естественно, что для занятия таким видом деятельности человек должен быть здоровым. Здоровье — это такое состояние человека, которому свойственно не только отсутствие болезней или физических дефектов, но и полное физическое, душевное и социальное благополучие.

Здоровые люди обладают надежными, физическими, психическими, нравственными характеристиками, которые позволяют заниматься активной трудовой деятельностью, комфортно общаться с людьми, бережно относиться к семье, обладать приспосабливаемостью к изменяющимся условиям жизни.

Как известно, психологи всех людей подразделяют на два типа — тип А и тип Б. Принятие по внимание такой типизации существенно для тех, кто выбрал профессию менеджера.

Человек типа А является жесткой конфликтной личностью. К нему относятся люди, которым присуще остро развитое чувство ответственности, они крайне честолюбивы, постоянно устремлены к деловому или личному успеху. Это тип работоспособного, вечно загруженного человека, систематически пренебрегающего отдыхом. Его отличают потребность в своем Признании, четкость Определения своих жизненных целей.

Человек типа Б — это спокойные, неторопливые, уравновешенные люди, не берущие на себя сверхурочных работ или дополнительных нагрузок, любящие отдыхать. Они степенны, добродушны, несуетливы, легко переносят трудности, жизненные невзгоды.

Какие выводы можно сделать из этого? Человек типа А
максимально отдает себя работе, не щадит своего здоровья, хотя его нервная система не обладает достаточным за
пасом прочности, у него слаб самоконтроль, он мало уделяет внимания саморегуляции своего поведения. Люди типа
А в 4—7 раз чаще получают инфаркт. В экстремальных ситуациях чаще допускают рассеянность, испытывают чувство
беспомощности или отчаяния. Люди типа Б в этом плане
имеют преимущества: они склонны к здоровому образу
жизни, лучше сохраняют здоровье и имеют более высокую
работоспособность. Такие отрицательные эмоции, как тревога, печаль, гнев, страх, у людей типа Б «не задерживаются» в психике, уступая место рациональной оценке событий.

Безусловно, что такая типизация является условной. Однако приложение к себе этих типов людей имеет практический смысл: уловив сильные и слабые характеристики своего эмоционального механизма реагирования и зная, к чему это может привести, можно принять меры, упреждающие нанесение ущерба своему здоровью на основе своего личного ортобиоза (здорового образа жизни).

Исследования менеджеров, их здоровья, поведения показывают, что у них увеличивается частота возникновения стрессовых ситуаций, ухудшается общее состояние здоровья, учащаются конфликты в семье.

Немалое значение для ортобиоза имеет биологическое

развитие организма человека, состоящее из четырех стадий:

30—35 — окончание восходящего периода развития;

• 40—45 — окончание периода расцвета;
• 60—65 — окончание периода полной зрелости и начало старости;
• 75—80 — преклонный возраст.

С 40—45 лет у человека происходит процесс «накопления» болезней. Чаще всего менеджеры находятся в таком возрасте, когда в их организме происходит «накопление» патологических сдвигов; а потому их организм предрасположен к воздействию «факторов риска» — недостаточная мускульная активность, излишний вес, психоэмоциональные перегрузки, вредные привычки.

Во-первых, не допускать систематического переутомления, поскольку восстановление организма человека происходит при физическом труде через 3—4 дня, умственном — через 10—12 дней. Чтобы этого не происходило, необходимо знать нормативы периодов работоспособности: первые дни недели — «период врабатываемости», середина — «период наивысшей производительности», последние дни — «период снижения работоспособности». В течение года у человека наблюдается наивысшая работоспособность — в зимние месяцы, наименьшая — в летние месяцы.

Следует учитывать также условное деление людей на «сов» и «жаворонков», поскольку среднесуточный выброс гормонов у «сов» в 1,5 раза выше, чем у «жаворонков».

Во-вторых, изменить культуру общения, поскольку соблюдение правил хорошего тона, доброжелательное отношение к людям, проявление к ним уважительности и деликатности, умение «учиться» даже у подчиненных значительно влияют на эффективность труда.

В-третьих, следует помнить, что самоконтроль и саморегуляция помогают наладить правильный образ жизни. В первую очередь —это гигиена труда и отдыха, отказ от вредных привычек.

В-четвертых, следует ориентироваться на «формулу выживания», суть которой состоит в том, что суточное время жизнедеятельности человека должно быть разумно использовано для физического, психического и нравственного здоровья.

Для каждого состояния здоровья существуют меры по укреплению: физического — рекреация; психического расслабления и переключения эмоций — релаксация; морального очищения и возвышения — катарсис. Все они являются слагаемыми разумного образа жизни. Отсюда выводится коэффициент выживаемости, который представляет дробь, в его знаменателе — время суток минус время сна, а в числителе — сумма времени, использованного на одну рекреацию, на одну релаксацию и на один катарсис.

Следовательно, в течение каждого шестичасового цикла, кроме сна — 6 часов, один час следует использовать на релаксацию, рекреацию и катарсис.

Новые черты эффективного менеджмента

Можно с уверенностью сказать, что менеджер будущего будет управлять компаниями в условиях еще больших ресурсных ограничений и значительно более жесткой конкуренции. Приведенные характеристики не исчерпывают всех черт успешного менеджера XXI в., но эти являются определяющими. Главное — помнить, что, несмотря на то что он будет работать в условиях бурного развития информационных технологий, виртуальных процессов управления, в первую очередь он управляет не процессами, а людьми и отсюда главное качество — человечность.

Если задаться целью и подобрать метафорическое определение будущего менеджера, то это создатель-конструктор воздушного корабля-предприятия, а не его пилот, штурман или даже командир. Ведь ничто так, как ошибка конструктора, не может свести на нет работу и пилотов, и штурмана, и командира, и всего экипажа, сделать этот корабль-предприятие неуправляемым. А так как XXI в. — век космических скоростей и перегрузок, то и эти особенности должны быть учтены менеджером-конструктором. Причем не может быть двух одинаковых конструкций, так как не может быть двух одинаковых менеджеров-конструкторов, но есть одно общее для всех главное требование — управляемость, повышение качества управления компанией.

Благодаря формированию глобальной экономики и развитию новых информационных технологий быстро растет количество рабочих групп, участники которых не работают на одном и том же месте. Все более частой становится ситуация, когда менеджер находится отдельно от своей команды, разбросанной по всему миру. Во все большем количестве организаций рассредоточенные рабочие группы становятся нормой, особенно это характерно для отделов продаж и обслуживания. Развитие технологий сделало возможным следующие виды рассредоточенной групповой работы: домашние офисы, центры временной работы, маленькие офисы с большим количеством работников, команды под временные задачи, виртуальные встречи в рамках группы.

Новыми чертами современного менеджмента является интеллектуальный характер процессов инноваций и изменение общей культуры менеджмента. Это проявляется прежде всего в привлечении интеллектуальных ресурсов в сферу планирования, переходе к многоцелевым планам, учитывающим не только множество целей, но и неоднозначность принимаемых управленческих решений. Решение, эффективное в одной сфере, как правило, вызывает негативные последствия или снижение эффективности в других сферах. Искусство принятия решений — это искусство сбалансированного выбора среди множества ожидаемых эффектов и множества сопутствующих потерь. В традиционном управлении многоцелевой фактор практически не учитывается, а планирование осуществляется по шаблонам, что неизбежно приводит к снижению эффективности. Наиболее грубая ошибка в традиционном планировании — это применение однокритериального подхода, когда учитывается всего один критерий или показатель эффективности. Но на практике в целях упрощения наиболее часто выбирают именно этот путь. В результате, достигая одной цели, например, ошибочно концентрируя усилия на росте сбыта продукции за счет снижения темпов обновления продукции и ухода с других сегментов, отказа от партнерства, несут убытки, перекрывающие всю полученную прибыль.

Одним из основных требований современного менеджмента является развитие инновационных процессов внутри организации. При этом инновации должны не только создаваться специализированными отделами исследований и разработок, а превратиться в главные ежедневно используемые инструменты роста внутренней эффективности всех подразделений. В конкурентной борьбе побеждает только тот, кто постоянно и более эффективно, чем его конкуренты, обновляет всю систему управления и производство.

Важнейшими задачами современного эффективного менеджмента являются создание и развитие в организации:

• культуры нового типа, основанной на развитии и практическом
  применении методов интеллектуального многоцелевого руководства,
  социальной ответственности менеджеров;
• условий и стимулов для эффективного развития и использования человеческого капитала организации;
• постоянное генерирование многоцелевых, инновационных, интеллектуальных стратегий развития, направленных на достижение максимальных конкурентных преимуществ.

Следует отметить, что в традиционном менеджменте условия управ ления не учитываются и не рассматриваются как специфический ресурс. Однако именно отсутствие условий эффективной реализации проектов является Причиной крупных экономических просчетов и потерь. Например, при реализации инвестиционного проекта изменяется налоговое законодательство или условия аренды, в результате чего проект становится убыточным. Причиной краха многих крупных программ являются противоречивые правовые условия.

Как показывает мировая практика, попытки обеспечить экономический рост на фундаменте старого управления без глубокой реорганизации и внедрения новых методов менеджмента бесперспективны. Для успешного развития в условиях все более усиливающейся мировой конкуренции и рыночной нестабильности совершенно недостаточно иметь финансовые ресурсы (при неэффективном управлении их можно быстро потерять), наборы популярных и упрощенных рецептов управления (которые мало что дают, а больше развлекают), укомплектованный аппарат управления.

Заключение

Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности.

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления — составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

• управленческого потенциала, т. е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;
• затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;
• характера управленческого труда;
• эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

Эффективность — это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, — это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Список использованной литературы

1. Менеджмент: Учебник для вузов/М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 343 с.
2. Уорд Майкл. 50 методик менеджмента: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика. 2004 - 200 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: экономистъ, 2003. - 528 с.: ил.
4. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов/Б.В. Прыкин, Л.В. Прыкина, И.Д. Эрнашвили, З.А. Усман; Под ред. проф. Б.В. Прыкина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 415 с.
5. Конфликтология: Учебник для вузов/В.П. Ратников, В.Ф. Голубь, Г.С. Лукашова и др.; Под ред. проф. В.П. Ратникова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 512 с.