Современный бизнес невозможен без различного рода переговоров. Деловые совещания – это возможность руководства донести основные цели и задачи сразу до всех структурных подразделений, получить обратную связь и на основании полученных данных скорректировать план действий для компании.
Совещания – это своеобразный инструмент управления бизнесом, который постоянно нуждается в оценке эффективности и анализе достигнутых результатов.
Деловое общение, деловые беседы, собрания, переговоры, дискуссии: как форма деловой коммуникации
Деловое общение следует отличать от обычного, поскольку первое преследует определенную цель и имеет строгую этику поведения, а последние – могут и не иметь никакой почвы и повода.
Форм деловой коммуникации существует большое множество, к основным из них относятся:
- деловые беседы – представляют собой обмен (или одностороннюю передачу) информацией по конкретным вопросам функционирования бизнеса. Это может быть непосредственное общение или опосредованное (с помощью интернет-технологий, телефонии). Данный тип коммуникации предполагает ее продолжение в форме переговоров или совещаний;
- собрания – более масштабная форма коммуникации, в которую, как правило, вовлекаются сотрудники компании (обычно – руководители структурных подразделений) для решения стратегических вопросов по развитию бизнеса;
- переговоры – имеют определенную цель и направлены на обсуждение важных вопросов, заключение соглашений, контрактов, подписание важных для обеих сторон документов;
- дискуссии – открытое обсуждение важных вопросов компании, основным инструментом которого является «мозговой штурм» (генерация идей всеми сторонами), в результате которого могут возникнуть нестандартные подходы к решению проблем.
Помимо перечисленных форм существует еще целый их ряд: деловые собеседования, споры, совещания, переписки, презентации, конференции. Все они имеют свою специфику, но отвечают единым правилам деловой этики.
Деловые совещания: задачи, цели, темы
Деловые совещания проводятся для того, чтобы выработать конкретное решение актуальной проблемы или задачи. Помимо этого на совещаниях сотрудники подразделений могут делиться с руководством своими идеями по возможному решению каких-либо вопросов. Такая форма коммуникации позволяет комплексно увидеть ситуацию в компании, ее слабые и сильные стороны, способствует вхождению новых людей в коллектив, их знакомству с корпоративной культурой и нормами, принятыми в организации.
Основными целями и задачами совещаний являются:
- поддержание политики компании, а также ее развитие и доведение до всех сотрудников;
- интеграция действий всех служб и подразделений в соответствии со стратегической целью компании;
- определение новых задач и оценка эффективности уже реализованных кампаний;
- решение возникающих вопросов.
Темы, которые присутствуют на совещаниях, могут быть абсолютно разными.
В российской практике принято не менее одного раза в неделю проводить совещания-планерки. Таким образом, руководители отделов отчитываются о проделанной за неделю работе и ставят планы на следующую (либо получают задания для реализации в рамках предстоящей рабочей недели).
Поводом или темой для внепланового совещания может быть целый ряд вопросов, которые возникают в связи с динамичной и изменчивой внешней средой, в которой приходится работать компаниям.
Виды, типы и классификация деловых совещаний
Деловые совещания могут быть разными по форме проведения, тематике и присутствующим лицам.
Основная их классификация представлена ниже:
- по принадлежности к определенной области: совещания административные (для решения проблемных вопросов), научные (конференции, симпозиумы, семинары, организуемые и проводимые для решения актуальных вопросов в научной сфере), политические (съезды и собрания членов определенных политических движений) и смешанные типы;
- по масштабу и количеству участников: международные (с привлечением зарубежных партнеров, специалистов, экспертов в определенной сфере), национальные, региональные, городские;
- по месту дислокации мероприятия: выездные и местные совещания;
- по регулярности проведения: периодические, постоянно действующие совещания.
Помимо представленной классификации совещания можно разделить на проблемные, оперативные и инструктивные.
Проблемные совещания направлены на поиск оптимального решения задач в сжатые сроки.
Оперативные (или их еще называют диспетчерскими) имеют целью получение данных о текущем положении компании. Вся информация от подчиненных аккумулируется у руководителей подразделений, а затем передается главному руководителю организации. Это данные о том, насколько были выполнены планы, достигнуты цели, решены задачи. Главное отличие таких совещаний от всех остальных – в их регулярности, постоянстве списка участников и возможном отсутствии повестки совещания (то есть его подробного плана).
Инструктивные совещания имеют обратный порядок в отличие от диспетчерских – вся информация в директивном формате спускается от руководителя к непосредственным подчиненным, и далее передается по вертикали власти в организации до конкретных исполнителей тех или иных задач. К такой информации относятся распоряжения руководства, которые могут повлиять на текущий ход работы организации, новые правила, нормы поведения, сроки исполнения конкретных задач.
Подготовка, организация и проведение деловых совещаний
Для того чтобы совещание было эффективным, необходимо тщательно продумать его основные моменты: цель совещания, основные задачи, этапы мероприятия. Только при таких условиях можно получить выгоду от совещания.
К сожалению, многие из них проводятся только потому, что в бизнес-среде так принято. Регулярные встречи и совещания в начале недели с руководством во многих компаниях стали обыденностью и потеряли смысл.
Однако крупные компании, которые стремятся развиваться и завоевывать большие доли рынка, подходят к данному вопросу с большой скрупулезностью:
- определяется список участников совещания;
- на длительный период разрабатывается его повестка, в которую со временем вносятся коррективы;
- в приоритете остаются стратегические задачи, по которым отчитываются руководители подразделений.
Этапы и технологии ведения делового совещания
Каждое совещание имеет два основных этапа: подготовка и непосредственное проведение.
На первом этапе определяется актуальность проведения мероприятия, ставятся его цели и задачи, формируется список участников, подготавливаются доклады и презентации в соответствии с повесткой.
На втором – непосредственно согласно имеющейся повестке освещаются вопросы, в которых могут принимать участие все присутствующие. Как правило, руководство компании является председателем совещания и задает ему тон, предоставляет право слова, прекращает дискуссию, если она вышла за рамки конструктивного обсуждения.
Помимо основных этапов в совещании может присутствовать этап принятия решения, если оно предполагает решение какой-либо задачи. Это может происходить путем обсуждения или голосования.
Пример плана делового совещания
Имея на руках подробный план совещания, можно с уверенностью знать, что оно пройдет эффективно.
Такой план может включать в себя:
- приветственное слово руководителя – подведение итогов за определенное время (квартал, месяц, неделя);
- освещение проблемы, обоснование ее актуальности для компании;
- организация мозгового штурма по ее решению;
- оценка всех имеющихся вариантов;
- аккумулирование вариантов решения проблемы;
- голосование или иной вариант принятия решения по использованию конкретных инструментов устранения проблемы;
- определение границ решения проблемы: сроков, ответственных лиц, методов.
В процессе совещания важно фиксировать основные его моменты для того, чтобы иметь возможность вернуться к тому или иному вопросу и более подробному его рассмотрению.
Деловые совещания на выставках и конгрессах Экспоцентра
Одним из эффективных средств продвижения продукции является проведение деловых совещаний в рамках выставок и конгрессов, проводимых в ЦВК «Экспоцентр». Деловые совещания подобного формата несколько отличается от других. Если на обычном совещании собирается руководящий состав одного предприятия, то во время работы выставки у любого производителя есть уникальная возможность комплексно решить проблемы предприятия и пригласить всех поставщиков и дистрибьютеров продукции.
Специально оборудованные комнаты для деловых переговоров, конгресс-холлы ЦВК «Экспоцентра» рассчитаны на разное количество человек. Поэтому проблем с размещением всех участников не бывает. С помощью системы MatchMaking можно заранее согласовать время проведения совещания. Презентационная техника позволит сделать совещание более насыщенным и полным.
Совещание, как способ организации и контроля производственного процесса (совещание, планерка, оперативка)
Совещание - собрание в форме очного либо дистанционного присутствия, организованное для постановки управленческих задач и получения обратной связи от сотрудников.
Планерка - краткое совещание, ежедневное или еженедельное, задача которого - выслушать отчеты об исполнении задач, поставить новые задачи, раздать управленческие импульсы (похвалу или предупреждение, благодарность или выговор и т.п.), ускоряющие работу; придать заряд бодрости на наступающий период
Оперативка - более продолжительное совещание, еженедельное или ежемесячное, на котором контролируются и ставятся более долгосрочные задачи; контролируются ключевые показатели эффективности, в том числе финансовые; доводится до сведения сотрудников новая информация; принимаются решения о выделении тех или иных ресурсов, о расстановке текущих приоритетов.
От того, как в компании проходят планерки и оперативки, зависит многое: и эффективность каждого конкретного работника, и КПД предприятия в целом. Обычно планерка длится 5-10 минут, оперативка -- до часа, совещание -- до 1,5 часов. Допустимо проводить все мероприятия одно за другим. Лучшее время для планерок и оперативок -- утро. Совещания же лучше разбивать на две части. Вечером -- планометрическая часть, где озвучиваются основные задачи, а полноценное совещание назначается уже на утро следующего дня, чтобы у каждого участника было время подумать.
Критерии успеха подобных мероприятий - четкая очередность докладов, четкий формат докладов (нескеолько ключевых показателей), вопросы может задавать только один (директор/главный инженер).
Правила эффективного совещания:
Ясно и четко ставить задачи подчиненным;
Проводить четкую селекцию участников совещаний;
Минимум дискуссий. Допустимы уточнения, а не дискуссии;
Провоцируйте сопротивление коллектива на этапе постановки задач, чтобы не было саботажа в процессе их выполнения;
Распределяйте ответственность так, чтобы ее можно было проконтролировать.
Временный регламент проведения оперативных совещаний у Генерального директора
1. Совещание проводится один раз в неделю в срок, установленный распорядком работы Генерального директора.
2. Время окончания оперативного совещания не регламентируется.
3. Совещание проводится с руководителями и специалистами по списку, приложенному к данному регламенту.
4. В случае обоснованного отсутствия руководителе и специалистов по списку на совещании присутствуют лица, их замещающие.
5. Руководители и специалисты, участвующие в совещание, должны так планировать свой рабочий день, чтобы их участие в совещании было обязательным.
6. Порядок выступлений на оперативных совещаниях определяется в обратном порядке по списку. Последним выступает Генеральный директор.
7. Время выступления, за исключением Генерального директора и экстренных случаев не должно превышать 5-7 минут.
8. Вопросы к выступающему задаются после окончания выступления.
9. Два раза в месяц будут, проводится заслушивания руководителей подразделений и служб об организации работы и текущем состоянии дел в подведомственных службах и подразделениях.
10. В указанном выше случае (пункт 9) совещание может быть расширенным, и, на него могут быть приглашены другие работники.
11. Заслушивание проводится во второй и четвертой недели каждого месяца.
12. Генеральный директор оставляет за собой право проводить внеплановые заслушивания.
13. Заслушиваемый руководитель должен быть предупрежден о предстоящем заслушивание не ранее чем за одну неделю.
14. каждому заслушиваемому руководителю назначается рецензент, который ему помогает и рецензирует (показывает достоинства и недостатки и дает рекомендации по улучшению работы) работу заслушиваемого руководителя.
15. По результатам оперативных совещаний и заслушиваний ведется протокол, всем участникам выдаются их решения и контролируются исполнение.
16. Данный регламент является временным и может быть изменен по мере необходимости.
Планерки с руководителями подразделений проводятся в различных вариантах, если численность компании от 300 до 1000 чел.-она проводится с замами и начальниками отделов и служб, если численность от 1000 до 5000 чел., то она проводится с замами еженедельно, а сзамами и нач.отделов один раз в месяц, если свыше 5000 чел. с замами еженедельно, а совместно раз в квартал. Если предприятие разбросано территориально, то проводятся или селекторные совещания или выездные по подразделениям ежемесячно и т.п.
Невозможно управлять производством и оперативно реагировать на изменения и отклонения без прямой и обратной связей
Проблемы организации и проведения совещаний:
Любой руководитель рассматривает совещание еще и как способ самоутверждения в коллективе. Но это еще и вопрос культуры. Любая повестка должна содержать три обязательных элемента. Во-первых, тему совещания. Второе -- время, причем необходимо указать время не только начала, но и окончания мероприятия, чтобы сотрудники смогли спланировать свой день. Если нет времени окончания, это неминуемо означает, что бизнес-процессы будут затянуты. Почему? Как верно говорят, если у человека есть возможность что-то не делать, то он сделает это в последнюю очередь. Так что из-за совещания, границы которого неопределенны, весь рабочий день может пойти насмарку. Третий пункт, который должен обязательно быть в повестке, -- тот самый формат, чтобы сотрудники могли рассчитать свои силы. Если человек знает тему, время и формат совещательного мероприятия, у него поднимается КПД.
Избыточное количество совещаний:
Есть закон Хендриксона: когда проблема требует множества совещаний, они становятся важнее самой проблемы.
Я не встречал организаций, где проводится слишком много совещаний. И причина здесь одна-единственная: как только совещания начинают занимать 30-40% рабочего времени, они приобретают «матерный» характер. Проще говоря, люди от них утомляются, а потому начинают опаздывать, пропускать, саботировать, наводить критику, и в конце концов совещаний становится естественным образом меньше. То есть как только количество совещаний достигает критического порога, сами люди понимают: стоп, мы делаем что-то не то. Это саморегулируемый процесс, и никакой, даже самый требовательный начальник не способен повернуть его вспять.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
- Оглавление
- Введение
- Глава 1. Роль и значение д елов ых совещани й
- 1.1 Роль деловых совещаний
- 1.2 Классификация деловых совещаний
- 1.3 Преимущества и недостатки совещания
- Глава 2. Организация деловых совещаний
- 2.1 Основные правила ведения делового совещания
- 2.2 Практические советы и рекомендации
- Глава 3. Классический пример организации делового совещания
- Заключение
- Список литературы
Введение
Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров в предпринимательской практике широко распространены деловые совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Формы такого обсуждения очень разнообразны. Это съезды, конференции, симпозиумы, собрания, заседания, семинары. Решения, принимаемые на этих мероприятиях, обычно эффективнее тех, что принимаются узким кругом управленцев. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений.
Чаще всего деловые совещания проводятся: при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение, если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы, если для решения важного вопроса необходимы мнения различных групп работников. Деловое совещание - один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор, влияющий на организацию режима работы всего коллектива. Потребность проведения совещаний очевидна. Они необходимы для ускорения процесса принятия решений и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия на участников совещания и, как следствие, на весь коллектив. Поэтому данная тема является достаточно актуальной на протяжении уже нескольких столетий, при этом предела совершенствованию технологии ведения делового совещания, беседы не будет довольно долго. Недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как «пожирают» дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы.
С другой стороны умение убедить своих подчиненных или опровергнуть их неправильные действия так же является очень важным фактором.
Целью данной курсовой работы является изучение теоретических аспектов приемов подготовки и проведения делового совещания.
Доказательство значимости данной теории делового совещания приведем через решение следующих задач:
1) определить роль деловых совещаний;
2) изучить классификацию деловых совещаний;
3) выявить все преимущества и недостатки совещания;
4) изучить основные правила ведения делового совещания;
5) проанализировать практические советы и рекомендации;
6) исследовать классический пример организации делового совещания (на примере торговой организации ООО «Альянс»).
Предметом исследования являются способы и методы организации делового совещания на предприятии.
Объектом исследования является классический пример организации делового совещания в организации ООО «Альянс».
Глава 1. Роль и значение деловых совещаний
1.1 Роль деловых совещаний
Деловые совещания (заседания) - это важнейшее совместное обсуждение производственных, коммерческих, управленческих и иных вопросов, обмена информацией, анализа ситуации, а также способ выработки и принятия управленческих решений. Они играют весьма важную роль в процессе управленческой деятельности, отличаются значительным разнообразием по целям и формам.
Собрания и совещания, представляют собой способ коллективного обмена информацией, заканчивающийся принятием конкретных решений. Они различаются:
1) кругом участников (на совещаниях присутствуют специалисты, ответственные или заинтересованные лица, а на собраниях - весь персонал);
2) характером обсуждаемых проблем (на совещаниях рассматриваются текущие конкретные вопросы, а на собраниях - более общие, накопившиеся за определенный период времени);
3) целью (совещания имеют оперативный характер и призваны вносить коррективы в совершенствование текущей деятельности; на собраниях, прежде всего, подводятся итоги и определяются планы на будущее) .
Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения.
Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:
1) сбор и переработка информации;
2) координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;
3) принятие решения.
Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п.
Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании -- единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера .
1.2 Классификация деловых совещаний
Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность.
Совещания классифицируют по следующим основным признакам .
1. По назначению:
Ознакомительное (выдача заданий, повышение квалификации);
Информационное (обобщение сведений, изучение точек зрения);
Разъяснительное (убеждение сотрудников в чем-то);
Проблемное (коллективный поиск решения вопроса);
Инструктивное (доведение до сведения необходимой информации и объяснения способа действий);
Координационное (обеспечение взаимодействия подразделений).
Вырабатывающие и принимающие решения;
Подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;
Оперативные (получение текущих сведений о состоянии дел и
определение узких мест).
2. По периодичности (частоте) проведения:
Разовые;
Регулярные;
Периодические.
3. По количеству участников:
Узкий состав (до пяти человек);
Расширенные (до двадцати человек);
Представительные (свыше двадцати человек).
4. По степени стабильности состава участников совещания:
С фиксированным составом;
С приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;
Комбинированные.
5. По принадлежности:
Партийные (и других общественных организаций);
Административные;
Научные и научно-технические;
Объединенные .
Информационное или инструктивное совещание служит для передачи служебной информации. Их целесообразно использовать в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать на подчиненных. Если позволяет время, информацию лучше предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятая на слух. Целью оперативных совещаний является получение руководством информации о текущем состоянии дел, принятие оперативных решений и контроль их использования. Проблемные совещания - это совещания, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов.
1.3 Преимущества и недостатки совещания
Совещание как форма принятия коллективного решения имеет положительные стороны и недостатки.
Преимущества деловых совещаний перед другими видами управленческой деятельности:
1) в ходе обсуждения предлагаются и рассматриваются разнообразные подходы к решению проблемы;
2) проявляется и усиливается ответственность и взаимопонимание между участниками совещания;
3) в процессе выработки решения используется значительный объем информации и знаний участников совещания;
4) устраняются индивидуальные решения, и у многих появляется чувство, что принято справедливое решение;
5) принятие коллективного решения значительно уменьшает риск формулирования неправильного или ошибочного решения;
6) коллективное решение - это решение публичное, а значит, ориентированное на принятые юридические нормы и имеющиеся инструкции;
7) коллективное решение, как правило, это решение рациональное, аргументированное .
Недостатки совещания:
1) размывание ответственности за принимаемые решения;
2) велико и не на пользу качеству принимаемых решений влияние сильных личностей - менеджеров;
3) при коллективном решении тратится больше времени, нежели этого требует принятие индивидуального решения «сверху»;
4) если на совещании присутствует большое количество людей, решение вообще может быть не принято;
5) на совещании появляется реальная опасность «заговорить» решение;
7) коллективное решение может быть излишне компромиссным;
8) решение, принятое на совещании, часто ориентировано на поддержание функционирования фирмы и редко направлено на принципиальное изменение ее деятельности и развитие .
На эффективность деловых совещаний непосредственно влияют тесно взаимосвязанные друг с другом действия: планирование совещания; формирование повестки дня; определение состава участников; подготовка руководителя и участников к совещанию; подготовка помещения; непосредственное проведение совещания. Важнейшим направлением повышения эффективности деловых совещаний снижение затрат на их подготовку и проведение. С этой целью рекомендуется:
1) сокращать продолжительность совещаний, частоту их проведения;
2) уменьшать количество участников заседаний;
3) использовать по возможности альтернативные совещанию виды деятельности (неформальная встреча, связь по селектору, Интернет).
На рис.1 условно показаны зоны эффективных, неэффективных и низкоэффективных деловых совещаний .
Рис. 1. Эффективность деловых совещаний
Затраты на подготовку и проведение делового совещания можно определить по следующей формуле :
где З - средняя часовая заработная плата работников, занятых подготовкой совещаний, руб.;
З 1 - средняя часовая заработная плата участников совещаний, руб.;
Т - время, затараченное на подготовку совещания, часов;
Т 1 - время необходимое на участие в совещание, включающее время заседаний и время на поездку к месту проведения совещания и обратно, часов;
I = 1, 2…Н - количество работников, занятых подготовкой совещания;
j = 1, 2…М - количество участников заседания;
К - командировочные расходы в расчете на одного участника, руб.;
О - накладные расходы, руб.
Экономическую эффективность проводимых совещаний можно выразить следующей формулой:
Э = П - Р, (2)
где Р - затраты на подготовку и проведение совещания, руб;
П - положительный результат или доходы, полученные в результате проведения совещания, руб.
При положительной разнице, т.е. при превышении результатов над затратами, совещание можно считать эффективным. Однако небольшое абсолютное значение его говорит о низкой эффективности совещания .
Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются деловыми совещаниями, на которых привлекается коллективный разум к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Но, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект. Совещание будет более эффективным, если его лидер и участники заранее достаточно хорошо подготовятся к совещанию а именно: планирование совещания; формирование повестки дня; определение состава участников; подготовка помещения и т.д.
Глава 2. Организация деловых совещаний
2.1 Основные правила ведения делового совещания
Если проанализировать управленческую деятельность в целом, то можно выделить ряд направлений, способствующих повышению ее эффективности. Одним из них является правильное проведение совещаний, переговоров, деловых бесед. Именно на эту работу руководитель тратит до 50% своего рабочего времени.
Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться для решения производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы
(о чем могут свидетельствовать частые совещания), проявления руководителем собственных качеств (организованности, коммуникабельности, целеустремленности и т.д.). Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания .
1. Прежде всего, определяются четкие цели и важные задачи совещания.
2. Назначение ответственных за подготовку совещания и распределение обязанностей между ними.
3. Составление сметы расходов на подготовку и проведения совещания.
4. Определение даты и время проведения совещания.
5. Выбор подходящего помещения, бронирование его.
6. Подготовка и утверждение конкретной повестки совещания с указанием времени, необходимого для рассмотрения каждого вопроса. Вопросы располагать в порядке из значимости и сложности.
7. Составление списка участников совещания.
9. Подготовка проекта решения совещания и направление его участникам.
10. Подготовка необходимых средств наглядной информации, технических и вспомогательных средств.
11. Подготовка объявлений и указателей.
12. Подготовка для участников совещания рабочих материалов, блокнотов, ручек и т.д.
13. Бронирование мест в гостиницах для иногородних участников.
14. Заказ транспорта для обслуживания участников совещания.
15. Заказ на обслуживание в предприятии общественного питания.
16. Подготовка регистрации участников.
17. Подготовка культурной программы для участников совещания.
Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанной датой и часом, являются более продуктивными, в связи с этим они предлагают при подготовки совещания учитывать «теорию работоспособности». Работоспособность людей различна в различные периоды времени. Некоторые люди продуктивнее работают утром, некоторые днём, а некоторые вечером. Но при этом нельзя сказать, что одни из них работают лучше, а другие хуже. Просто пик работоспособности у этих людей приходится на разные периоды дня. Абсолютные значения пика и спада продуктивности индивидуально различаются, но что одинаково для всех людей - так это относительные, ритмичные колебания. Среднестатистические колебания работоспособности в течение суток можно описать с помощью кривой, изображенной на рис. 2 .
Рис. 2. Среднестатистические колебания работоспособности
Из рисунка видно что:
1) к фазам высшей активности примыкают двухчасовые паузы, во время которых организм человека работает в «щадящем» режиме;
2) пик работоспособности приходится на первую половину дня, и поэтому задачи категории А следует выполнять в начале дня;
3) после обеда, когда наступает известный спад продуктивности, нужно использовать этот период для социальных контактов и рутинной деятельности (задачи категории С), после чего следует приступить к задачам категории В.
При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину дня. Внеплановые совещания рекомендуется проводить как можно реже. Они отрывают сотрудников от основной работы, резко снижают культуру служебных отношений, часто ведут к нарушению плановых сроков.
Независимо от плановости проведения совещания руководителем должно быть выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа: ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе.
Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное
условие любого служебного контакта.
Значение при проведении делового совещания играет даже тон разговора. Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего .
Чем выше положение менеджера, тем больше времени он проводит на заседаниях. Даже на предприятиях, обладающих эффективной организационной структурой, драгоценное время самых умных руководителей зачастую теряется попусту, так как никто не учился тому, как умело проводить заседания.
Несколько советов, которые, помогают менеджерам экономить свое время.
Прежде всего, следует начинать с решения главного вопроса: действительно ли стоит рассматривать данную тему на совещании. В большинстве случаев главное преимущество заседаний - возможность проведения диалога между его участниками - не может быть реализовано, поскольку начальник хочет лишь передать информацию и даже не предусматривает давать ответы на вопросы собравшихся. Если вопрос не требует немедленного решения, лучше обойтись без проведения совещания. Остается довести до внимания сотрудников важную информацию либо циркулярным письмом, либо через компьютерную систему в рамках предприятия. В этом, по-видимому, и состоит один из парадоксов работы на предприятии .
1) при необходимости принятия коллективного решения вопроса, нужная для этого информация рассылается по нескольким отделам;
2) при условии, что решение вопроса имеет значение одновременно для нескольких отделов;
3) при условии, что для решения вопроса необходимо воспользоваться различными мнениями отдельных групп.
1) перед началом заседания произвести регистрацию присутствующих;
2) целесообразно начинать совещание точно в назначенное время, независимо от того, сколько человек еще не подошло;
3) сообщить о стоимости минуты совещания и своем намерении
провести его рационально, выразить уверенность в успешном ходе заседания;
4) согласовать с участниками правила совместной работы: время выступлений, перерывов, окончания совещания, порядок принятия решений;
5) поручить секретарю ведение протокола;
6) во время совещания желательно делать заметки и эффективно их использовать;
7) распознавать и блокировать такие критические пункты в дискуссии, как разговоры на отвлеченную тему, поспешные выводы и неверные решения.
Менеджер, ведущий деловое совещание, задает тон, позволяющий присутствующим правильно воспринимать ситуацию. Малоэффективные, длительные совещания являются результатом неудовлетворительной подготовки и низкого уровня их проведения .
Установлено, что оптимальная длительность оперативки 20 - 40 мин (ее целесообразно проводить 2 - 3 раза в неделю); проблемного совещания с насыщенной повесткой - 1,5 - 2ч, а обсуждения сложного вопроса в его рамках - 40 - 45 мин. Зависимость состояния участников совещания от его продолжительности можно описать с помощью кривой изображенной на рис.3. Через 30 - 45 мин работы у участников совещания начинает ослабевать внимание; через 70 - 75 мин появляется физическая усталость; через 90 - 120 мин развивается “отрицательная активность” - начинаются разговоры и занятие посторонними делами; через 2 ч непрерывной работы люди готовы на все, чтобы побыстрее разойтись. В то же время через 30 - 40 мин отвлечения внимание вновь автоматически включается .
Рис.3. Зависимость состояния участников совещания от его продолжительности
На практике лучше решить за одно совещание больше вопросов, так как в совокупности на это уйдет меньше времени, обеспечивается четкий ритм работы, люди меньше отвлекаются от темы.
Обязанностью руководителя является психологическая разгрузка участников, включение их в активную работу. Это достигается созданием доброжелательной обстановки, установлением неформальных отношений, что позволяет наладить свободный обмен информацией, максимально использовать опыт, знания и компетентность людей. Комфортная обстановка во многом обеспечивается тем, что желающим дают возможность свободно высказывать свое мнение, комментировать различные точки зрения и идеи, спокойно обдумывать ситуацию, готовится к выступлениям и ответам на поставленные вопросы, менять свою точку зрения с появлением принципиально новой информации. Для этого руководитель слушает выступающих, наблюдает за ними, гасит конфликты, пресекает критиканство, монополизацию права на истину, пустопорожние дебаты, ведет борьбу с единомыслием. Здесь главная задача председателя - поддерживать рабочий настрой и равновесие, резюмировать выступления, занимая нейтральную позицию .
Специалисты выделяют следующие наиболее часто встречающиеся типы участников собраний и совещаний, которым руководитель должен уделять внимание .
Вздорный. Он нетерпелив, несдержан, возбужденно требует признания своей позиции, поэтому его приходится все время останавливать и требовать хладнокровия и обоснования спорных моментов, если они известны до начала беседы. Таких людей безопаснее делать своими союзниками, для чего следует побеседовать с глазу на глаз в перерыве, чтобы узнать истинную причину негативной позиции и предложить участвовать в выработке решения. Опровергать их с помощью других, а в экстремальных случаях надо временно прервать заседание или предложить такому выступающему расположиться в углу помещения или глубоком кресле, что психологически расслабляет.
Позитивист. Добродушен, активно участвует в дискуссии и в совместном подведении ее итогов, оказывает поддержку в трудных и спорных вопросах. На заседании его можно посадить на любое свободное место.
Всезнайка. Думает, что лучше других осведомлен обо всем, поэтому встревает в обсуждение любой проблемы. Предпочтительно посадить его рядом с председателем и все время напоминать о желании других высказаться (которые могут его опровергнуть), но дать возможность сформулировать промежуточные заключения.
Болтун. Много говорит без необходимости, не обращая внимания на время. Также рекомендуется расположить рядом с председателем или авторитетной личностью, чтобы его могли тактично останавливать и при “уходе в сторону” требовать конкретности.
Трус. Не уверен в себе, молчит, боясь ошибиться, поэтому ему нужно деликатно задавать легкие вопросы, ободрять, помогать формулировать мысли, благодарить.
Незаинтересованный. Всегда неприступен, нужно любым способом выяснить причины такого поведения, задавая вопросы информационного характера, заинтересовать в работе, стимулировать активность.
Важная птица. Следует заставить его быть наравне со всеми, используя метод “да, но…”, состоящий в формальном признании и одновременном фактическом опровержении его слов.
Почемучка. Нужно просить его высказать собственное мнение по всем задаваемым им вопросам или переадресовывать их собравшимся.
Стержнем собрания или совещания является основное выступление (доклад). Оно должно быть полезным для слушателей, заинтересовать их, приковать внимание, соответствовать интересам аудитории. Управление последней является самым трудным делом. При подготовке выступления необходимо поставить перед собой следующие вопросы: каковы причины выступления, его цели, каков круг слушателей и как сформулировать свои мысли, ибо всегда нужно учитывать уровень аудитории и ее готовность к восприятию материала .
В ходе выступления нельзя ограничиваться абстрактной логикой и общими вопросами; следует познакомить аудиторию со всеми “за” и “против”, имеющимися научными данными, фактами, опытом, мнениями авторитетов, дать прогноз ситуации, гиперболизируя ее с целью заострить внимание на предмете выступления, но не навязывать собственные мысли, не быть категоричным, не демонстрировать своего превосходства; в заключение необходимо предложить вариант решения. Выступлению должна быть присуща яркость и наглядность; четкость и ясность формулировок; направленность на главное; ритмичность и постоянное повторение в разной форме основных положений; присутствие элемента внезапности (неизвестная информация, оригинальные формулировки); различная насыщенность отдельных частей . Чтобы материал лучше усваивался, говорить нужно на привычном аудитории языке, приводить сравнения со знакомыми вещами, подавать информацию не сплошным потоком, а смысловыми блоками, поскольку восприятие ограничено. Потому речь должна состоять из коротких фраз, а в выступлении содержаться не более 10 серьезных мыслей, сопровождаемых 3 - 4 аргументами каждая. При этом необходимо учитывать, что лучше запоминаются первые и последние высказывания, слишком быстрая или слишком медленная речь утомляет и отвлекает, а монотонная усыпляет. Во время выступления нужно демонстрировать убежденность, смотреть на слушателей, избегать смотреть в одну точку, говорить после установления тишины, наблюдать за реакцией аудитории, при поддержке аудитории развивать понравившуюся ей тему, не вступать в дискуссию во время выступления, не обращать внимания на провокационные выкрики, поблагодарить присутствующих за внимание. Для успешного выступления необходимо держать психологическую паузу, чтобы сосредоточить внимание аудитории на какой-то мысли, провоцировать слушателей, вызывая на короткое время несогласие с информацией; задавать аудитории вопросы, воздерживаясь от ответов; на волнующие темы говорить увлеченно, эмоционально, с подробностями и элементами драматизации; делиться собственным опытом и переживаниями; ни в чем никого не упрекать, но и не льстить и не угрожать; соединять слово с жестами, ибо они несут до 40% информации; менять темп речи в зависимости от содержания; поменьше использовать слова “должны” и “обязаны”; иметь в запасе веселые истории; не говорить об одном и том же более 15 минут; осторожно обращаться с цифрами. Ошибками выступающих считаются многословие в начале речи, отсутствие внутренней логики изложения, затягивание завершающей части или внезапное окончание. В процессе проведения совещания для создания обстановки делового и заинтересованного обсуждения возникших проблем менеджер не должен:
1) вести телефонные переговоры;
2) просматривать или подписывать какие-либо документы;
3) комментировать и оценивать выступление участников совещания;
4) высказывать свою точку зрения по обсуждаемой проблеме;
5) применять негативные формулировки, например: никогда мы этим не занимались; да это все равно не сработает; мы не можем попусту тратить свое время; мы уже пытались это делать; пока мы к этому не готовы и т.п.
Итоги совещания или собрания оцениваются по количеству и качеству выбранных и принятых на них управленческих решений, в которые превращаются “домашние заготовки”, сделанные перед их началом: справки, диаграммы, графики и т.п. Если решения не были приняты, мероприятие считается бесполезным, а время на него потрачено впустую .
1) повторить принятые решения и согласованные меры;
2) подвести итоги и пояснить: что, кем и когда должно быть сделано;
3) подготовить и раздать участникам протокол, содержащий принятые решения, ответственных исполнителей и сроки исполнения принятых решений. Завершить совещание следует точно в назначенное время, чем обеспечить себе репутацию умелого организатора .
Таким образом, кроме планирования совещания, формирования повестки дня, подготовки руководителя и участников к совещанию, подготовки помещения, на эффективность деловых совещаний влияет непосредственное проведение совещания. Важнейшим направлением повышения эффективности деловых совещаний снижение затрат на их подготовку и проведение. Психологи предлагают при подготовке и проведении совещания следовать нескольким правилам:
- совещания проводить строго по графику с заранее указанной датой и часом, при этом учитывать «теорию работоспособности»;
- учитывать длительность совещания (длительные совещания малоэффективны);
- четкая постановка цели;
Учитывать индивидуальность встречающихся типов участников собраний и совещаний;
Ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих;
- завершать совещание следует точно в назначенное время.
Невыполнение этих правил ведет к снижению эффективности совещания.
Глава 3. Классический пример организации делового совещания
Организацию делового совещания можно рассмотреть на примере проведения таких совещаний в ООО «Альянс». Это предприятие оптовой торговли, начавшее свою деятельность в 2000 году. С момента основания этого предприятия обязанности руководителя исполняет генеральный директор ООО «Альянс» В.А. Старостин. Предприятие успешно развивается и сегодня занимает большую долю на рынке. Для любой организации успешность во многом зависит от качества менеджмента. В.А. Старостин - талантливый управленец. Он умеет организовать работу людей таким образом, что все практически всегда делается не только вовремя, но качественно и грамотно. На ООО «Альянс» принято дважды в неделю проводить совещания, на которых даются поручения, объясняются цели, а так же подводятся итоги. Представляет интерес для рассмотрения метод В.А. Старостина ведения деловых совещаний. Одна из основных задач В.А. Старостина - привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Конечно, у В.А. Старостина должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, ведущий совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или упускают что-то существенное, В.А. Старостин может сообщить недостающие факты. Правильно поставленные вопросы - прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в нужное русло .
В процессе проведения делового совещания очень важно контролировать его ход. Для этого В.А. Старостин следует правилам:
1. Оставаться на нейтральных позициях. Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.
2. Постоянно поддерживать разговор.
3. Немедленно принимать меры в случае возникновения эмоционального напряжения.
4. Выслушивать мнения всех оппонентов.
5. Нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и к отклонениям от темы.
6. При необходимости уточнять сообщения отдельных участников: «Что именно вы имеете в виду?».
7. Чаще подводить промежуточные итоги, для того чтобы продемонстрировать участникам, что они уже близки к цели.
Если кто-либо из участников совещания испытывает непреодолимую тягу к спору, руководитель, сохранив невозмутимость, позволит группе опровергать утверждения спорщика. Излишне словоохотливых диспутантов В.А. Старостин тактично прерывает, не выслушивая их речи до конца - как правило, пользы от таких выступлений немного. Если приходится иметь дело с негативистом (то есть с человеком, который любит противоречить), нужно признать и оценить его знания и опыт. Застенчивые участники ставят несложные вопросы, для того чтобы укрепить уверенность в своих силах. Если диспутант непрестанно задает вопросы, вместо того чтобы выступать с предложениями, его вопросы адресуются группе.
Прежде всего, надо стремиться вести групповую дискуссию цивилизованно. Это предполагает наличие деликатности в отношениях диспутантов и, следовательно, исключает использование таких средств аргументации своей точки зрения, как насмешки, прерывание оппонентов, резкие выпады в их адрес. В.А. Старостин особенно внимательно следит, чтобы деловой спор между участниками был определенным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личных столкновений. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим.
При подготовке к дискуссии составляется общий план борьбы за истину, подбираются наиболее весомые аргументы. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.
Принятие решения складывается из пяти этапов:
1) установление контактов;
2) определение проблемы;
3) определение целей;
4) изложение мыслей;
5) готовность к действию.
Цель оперативных совещаний для В.А. Старостина является получение информации о текущем состоянии дел, принятие оперативных решений и контроль их использования. Проблемные совещания для В.А. Старостина - это совещания, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов.
Старостин в процессе подготовки совещания тщательно планирует свое выступление, делая наброски сообщения. При этом он учитывает, что при нормальном темпе речи за две минуты можно пересказать не более одной страницы машинописного текста. Очень осторожно подходит к использованию цифровой информации, руководствуясь тем, что хорошо воспринимается и анализируется не более 20 цифр за 40 минут выступления. Лучше преподносить цифровую информацию в письменном виде: в таблицах и графиках. Как правило, суть дела излагает по памяти, а не читает. В этом случае усвоение при свободном изложении достигает 95%, а при чтении всего 35% .
Старостин владеет «теорией пауз» и умело применяет ее на практике. Паузы в речи занимают 10-20%. По своему назначению паузы бывают разных видов и продолжительности. Так, существуют эмоциональные паузы, необходимые выступающему, когда он сильно взволнован, для того, чтобы успокоиться, дырявые - если не знает, что сказать, люфтпаузы - для выдоха и вдоха, драматические - подчеркнуть молчанием трагичность положения, грамматические - делаются на знаках препинания, мобилизационные - придают вес сообщению, педагогические - для лучшего усвоения материала .
Большое значение придается правильности самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное условие любого служебного контакта, по мнению В.А. Старостина. Нужно следить за правильным употреблением слов, их произношением, ударением (договор, эксперт, обеспечение, одновременно, созвонимся, валовой, оптовый и др.). Не рекомендуется использовать обороты, содержащие лишние слова: "абсолютно новый" вместо "новый", "предварительное планирование" вместо "планирование", "сотрудничать вместе" вместо "сотрудничать", "каждый в отдельности" вместо "каждый".
Завершается совещание под руководством директора на позитивной ноте, высказывается несколько благодарственных слов в адрес выступавших, всех участников и готовивших совещание. Заканчивается совещание точно в назначенное время, и это обеспечивает директору репутацию умелого организатора. Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего. Эмоциональное возбуждение оратора передается и слушателям. Психолог П. Вацлавек определил, что в процессе решения любой проблемы межличностные отношения играют доминирующую роль. Если отношения между людьми нарушены, то даже наилучшие аргументы не приводят к положительному результату. Этот феномен принято называть"моделью айсберга". Если все параметры, влияющие на решение проблемы, принять за "большую льдину" - 100%, то "часть над водой" (10-20%) - занимает предметная область, а "в воде" (80-90%) - область взаимоотношений. Во избежание действия данного феномена, а также просто для его снижения одним из правил в учебных материалах Образовательного института компании "Фольксваген" является ориентация на цель переговоров, беседы, совещания, а не на проблему, на распознавание и выработку общих интересов, терпение и искренность .
Заключение
Совещание является обязательной формой организации труда менеджеров. Главная задача делового совещания состоит в поиске и нахождении позитивных решений менеджмента, в ускорении процесса принятия решений и повышения их обоснованности, в эффективном обмене мнениями и опытом.
В курсовой работе проведен анализ значимости и необходимости проведения деловых совещаний, выявлены все преимущества и недостатки совещания, изучены основные правила ведения делового совещания, проанализированы практические советы и рекомендации, данные психологами в подготовке и проведении деловых совещаний.
Совещание будет более эффективным, если его лидер и участники заранее достаточно хорошо подготовятся к совещанию, а именно: планирование совещания; формирование повестки дня; определение состава участников; подготовка помещения и непосредственное проведение совещания. Деловое совещание - процесс сложный, и чтобы правильно провести совещание или собрание необходимо тщательно подготовиться.
Успеху проведения деловых совещаний способствует соблюдение простых правил:
Определение перечня вопросов, по которым созываются совещания, и круг лиц, имеющих право это делать;
Разработка и доведение до сведения всех причастных лиц графика проведения регулярных совещаний;
Составление списков работников, обязанных присутствовать на тех или иных совещаниях;
Извещение заранее участников о времени, месте и повестке дня;
Назначение ответственных за подготовку совещания, разработку графиков, списков, готовили помещения, рассылали приглашения, координировали процесс подготовки;
Заранее выяснять основные точки зрения на обсуждаемые проблемы;
Предварительная подготовка повестки дня и ее неукоснительное соблюдение;
Заблаговременное предупреждение участников совещания о его содержании и необходимости твердо его придерживаться;
Назначение времени начала и окончания совещания;
Если во время совещания предполагаются выступления, нужно следить за их порядком.
Невыполнение этих правил ведет к снижению эффективности совещания. Самое главное, чтобы подобное совещание было продуктивно. Обязанность ведущего совещание продумать повестку дня так, чтобы люди не тратили попусту время. Если выгода от проведенного совещания будет меньше, чем на него было потрачено, то цена такого совещания неоправданна и его можно считать неэффективным. В данной работе мы рассмотрели в качестве практического примера метод проведения совещаний на предприятии ООО «Альянс» генерального директора В.А. Старостина. Успешная деятельность фирмы под руководством этого директора дает основания считать, что данный метод проведения делового совещания можно рекомендовать к применению другими фирмами
Список литературы
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 420с.
Ладанов И.Д. «Практический менеджмент». Семь нот менеджмента// «Журнал Эксперт».- 2001.- №1.- С.7-15.
Менеджмент для всех. Под редакцией З.П. Поршнева и М.А. Разу. - М.: ИД ФБК-М, 2001. - 273 с.
Менеджмент: Учебник для вузов/ Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных.- СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001. - 432с.
Ниссинен И. Воутилайнен Э. Время руководителя: эффективность использования/ Пер с финн./ А.И. Китов. - М.: Инфра-М, 2001. - 150с.
Персональный менеджмент: Учебник/ С.Д. Резник и др. - 2-е изд. перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2002. - 263 с.
Попов С.Г. Основы менеджмента: Учебник.- М.:Ось-89, 2006.- 556с.
Психология и этика делового общения: Учебник для вузов/ Под ред. В.Н. Лавриненко.-3-е изд., пер. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.- 319с.
Рогожин С.В. Деловой этикет// Правила и нормы поведения.- М.: ООО
«Из-во Астрель», 2001.- 212с.
Резник С.Д., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум): деловые игры, тесты, конкретные ситуации. - 2002. - № 4.- С. 78-83.
Саттаров Р.Г. Основы менеджмента для руководителей и специалистов предприятий. - Ижевск, 2003 - 315с.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд.,перераб. и доп.- М.: Изд. корпорация «Дашков и К», 2007. - 556с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: ИНФРА-М, 2001.- 90с.
Подобные документы
Подготовка к проведению делового совещания. Дипломатический или авторитарный стили его ведения. Организация дискуссий и психологические типы участников деловых обсуждений. Этапы принятия решений. Завершение делового совещания и составление его протокола.
реферат , добавлен 06.06.2010
Понятие делового совещания, классификация совещаний по целям и методам проведения. Правила подготовки к проведению делового совещания. Организация и ведение дискуссии. Психологические типы участников обсуждения. Правила составления протокола совещания.
реферат , добавлен 19.12.2009
Исследование основных задач организации делового совещания. Анализ условий плодотворного делового общения. Изучение этапов принятия решений. Правила ведения делового совещания. Обзор рекомендаций оратору. Особенности автократического стиля руководства.
презентация , добавлен 12.11.2013
Совещания как необходимый инструмент управления организационными системами. Основные цели совещания как способа служебного общения. Особенности проведения конференций, собраний, заседаний, семинаров и пр. Порядок подготовки и проведения совещания.
реферат , добавлен 30.09.2010
Понятие служебного совещания. Особенности подготовки служебного совещания. Процесс проведения служебного совещания. Стиль деловых отношений. Обсуждение стратегических и оперативных вопросов. Урегулирование на совещаниях вопросов корпоративных отношений.
реферат , добавлен 27.07.2015
Преимущества решений, принимаемых малыми группами: качество, согласие, исполнение и статус. Классификация деловых совещаний. Обязанности руководителя совещания: определение темы и повестки дня; назначение проведения и участников; подготовка помещения.
курсовая работа , добавлен 23.02.2014
Методы делового общения внутри коллектива. Организационные формы управленческих контактов. Проведение собраний и совещаний. Деловые беседы. Телефонные разговоры. Обход рабочих мест прием посетителей. Организация делового совещания на ООО "Альянс".
курсовая работа , добавлен 07.03.2008
Характеристика, задачи, этапы и основные приемы проведения деловой беседы, переговоров, совещания. Выбор средств для организации делового общения. Тактика, психологические приемы и методы аргументации. Национальные стили ведения деловых переговоров.
презентация , добавлен 23.08.2016
Роль и значение делового общения, его разновидности и отличительные признаки, этапы и фазы, факторы повышения эффективности. Общая характеристика ОАО "Гостиница "Москва", его структура, оценка делового совещания, телефонного разговора и беседы в нем.
курсовая работа , добавлен 25.01.2011
Понятие служебного совещания и принципы его организации, классификация и типы, функциональные особенности, порядок и специфика проведения. Анализ процесса проведения служебного совещания на фирме ООО "Антипож", стили поведения руководителя на нем.
Немыслимо представить работу какой-либо организации без деловых коммуникаций. Правильно выстроенная коммуникативная связь между сотрудниками позволяет слаженно и быстро решать поставленные задачи.
Существует множество видов совещаний в организациях, и каждый из них имеет свои особенности и задачи. Знание таких нюансов поможет облегчить обсуждение деловых вопросов. Данная статья расскажет о видах проведения совещаний, поможет понять, для чего они проводятся и каким образом фиксируются в делопроизводстве.
Цели деловых совещаний
Любой вид служебных совещаний позволяет увидеть комплексную картину происходящей в организации ситуации, определить ее слабые и сильные стороны. Стоит отметить, что при участии в таком формате деловых коммуникаций происходит быстрая компании или предприятия.
Задачи
Можно выделить следующие задачи всех видов совещания:
- решение текущих проблем и вопросов;
- интеграция действий подразделений в соответствии со стратегической целью фирмы;
- оценка деятельности компании и ее отдельных структурных подразделений;
- поддержание и развитие политики компании.
Для того чтобы понять, в каком формате провести такое деловое мероприятие, необходимо определиться, какая из вышеперечисленных задач будет ему соответствовать, а уже после этого можно понять, к какой классификации оно будет относиться.
Виды и классификация
Совещание, как вид делового общения, может иметь различную форму проведения, от чего зависит его тематика и перечень присутствующих должностных лиц.
Следует выделить основную классификацию совещаний:
- Область принадлежности. Здесь можно выделить такие виды совещаний, как административные (которые предусматривают обсуждение проблемных вопросов), научные (семинары и конференции, целью которых является обсуждение актуальных научных вопросов), политические (предусматривающие собрание членов каких-либо политических партий и движений) и смешанные типы.
- Масштаб. Здесь выделяют международные, где привлекаются специалисты из других стран или зарубежные партнеры, национальные, региональные, а также городские.
- Регулярность. В любом формате совещания могут быть постоянно действующими или же периодическими.
- По месту дислокации - местные или выездные.
А также все виды совещания можно поделить следующим образом:
- Инструктивные, предусматривающие директивный формат проведения, где вышестоящий руководитель доносит информацию непосредственно своим подчиненным, которая далее расходится и передается по вертикали власти. Чаще всего в ходе такой деловой коммуникации доносятся распоряжения генерального директора, которые могут значительным образом влиять на ход работы предприятия, а также это могут быть нормы поведения или важные нововведения.
- Оперативные (диспетчерские). Цель проведения этого вида совещания - получение информации о положении дел в организации или на предприятии. Поток сведений в этом случае направлен от нижестоящих подчиненных к руководителям подразделений или генеральному директору. В основном на оперативных совещаниях рассматриваются вопросы о выполнении дорожных карт, плановых мероприятий, стратегических и оперативных планов. Важным отличием оперативного (диспетчерского) совещания от всех остальных является то, что проводятся они регулярно и имеют неизменный список участников. А также стоит отметить, что в ходе его проведения возможно отсутствие повестки дня.
- Проблемные. Такое совещание созывается в случае экстренной необходимости принятия решения для выполнения задач в короткие сроки или для решения возникшей глобальной для предприятия проблемы.
Помимо всего вышеперечисленного, можно отдельно выделить один самый популярный вид производственного совещания - планерку. Как правило, такое мероприятие проводится ежедневно или один раз в неделю, на котором присутствует руководитель подразделения и непосредственные исполнители, которые получают задания на день и обсуждают ход их выполнения.
Темой собрания персонала предприятия на совещание может являться любой вид вопросов, возникающих в процессе деятельности предприятия, а также ход обсуждения может быть посвящен изменениям внешней среды, в которой функционирует конкретная организация.
Организация совещания
Любой вид совещания, независимо от его формата, требует тщательной подготовки к нему, так как от этого момента зависит его эффективность. Изначально необходимо определить следующие моменты:
- цель;
- обсуждаемые вопросы;
- постановка задач персоналу (исходя из функционала и подчиненности);
- этапы выполнения задач.
На сегодняшний день большинство совещаний проводится весьма посредственным образом, из-за чего теряется их смысл, а поставленные задачи могут выполняться некачественно. Поэтому крайне важно продумывать весь ход таких деловых встреч и выстраивать рабочее обсуждение таким образом, чтобы оно не просто отнимало время, а имело обратную реакцию со стороны коллектива.
Проведение совещаний
Следует отметить, что большие фирмы и организации, стремящиеся завоевать определенную долю рынка и развить свою компанию с целью получения большой прибыли делают большую ставку на обсуждение важных вопросов именно посредством совещаний. Из практики успешных менеджеров можно сформировать следующий свод правил, на тему как необходимо подготовиться к совещанию:
Для начала определяется список участников. Следует четко понимать, кого приглашать на совещание и какую роль он будет на нем выполнять. Часто случается, что приглашенные лица могут не разбираться в вопросе, и приглашены «на всякий случай», однако в этот момент они бы могли заниматься своими должностными обязанностями и не тратить время зря.
Важно подготовить повестку дня. Если совещание имеет плановый характер, то заблаговременно разрабатывается повестка дня, в которой указываются обсуждаемые вопросы, а также определяются основные докладчики. Важно помнить, что данный документ необходимо направить ответственным за подготовку информации и тем, кто будет присутствовать для того, чтобы все участники смогли подготовить отчеты, предложения и дополнительные вопросы. В случае необходимости повестка дня может корректироваться.
На первый план совещания следует выносить главные и стратегические вопросы. Докладчиками таких вопросов обязательно должны вялятся лица (руководители подразделений, участков, цехов), несущие персональную ответственность за выполнение каких-либо стратегических мероприятий компании.
Важные моменты
Важно запомнить, что любое совещание имеет два главных этапа - это подготовка к нему и само его проведение. Первый этап включает определение актуальности проведения делового сбора, обозначаются задачи, главные и второстепенные цели, формируется перечень участников и докладчиков, подготавливаются доклады, презентации и отчет согласно тематике или ранее определенной повестке дня. Второй этап предполагает реализацию ранее намеченного хода проведения совещания, заслушивание докладов и обсуждение текущих и стратегических вопросов.
Если во время такого делового общения необходимо решить, что и кому делать из сотрудников, то можно выделить третий этап - принятия решений. Как правило, решения определяет председатель, возглавляющий совещание, исходя из своих усмотрений или же путем обсуждения или коллективного голосования.
Пример плана проведения совещания
Имея перед собой четко прописанный план, любой руководитель может качественно и эффективно провести совещание, что позволит получить обратную реакцию от персонала и поставить перед ними правильные задачи. Данный план может включать следующие аспекты:
- заслушивание докладов и подведение итогов за определенный временной промежуток (квартал, неделя, полугодие, месяц);
- освещение текущих проблем, актуальных для фирмы;
- заслушивание предложений по поводу устранения проблем (мозговой штурм);
- оценка предложенных вариантов и обсуждение их выполнения;
- аккумулирование вариантов;
- голосование за принятие того или иного варианта;
- определение границ во время решения проблем (определение ответственных, сроков, методов и способов).
Протоколирование
Большая часть видов совещаний нуждается в фиксации их на бумажном носителе (документе), который именуют протоколом. Ведение такого рода документации позволяет узаконить принятые решения. А также благодаря протоколу можно всегда отследить ход выполнения мероприятий, а в случае невыполнения поставленных задач определить, кто несет за это ответственность.
Прокол, как правило, ведет секретарь того руководителя, который является председателем совещания. Однако часто такая функция может быть исполнена и другими работниками.
Функции и задачи секретаря
Перед началом проведения деловых совещаний секретарь должен быть ознакомлен со списком приглашенных и перечнем обсуждаемых вопросов. Однако стоит отметить, что если совещание проводится на регулярной основе, то именно это должностное лицо собирает всю документацию (списки, планы, повестку дня и т. п.) и помогает руководителю подготовиться к проведению совещания.
Поначалу и при необходимости секретарь может попросить явившихся лиц заполнить регистрационный лист, где будут указаны Ф.И.О. и должность. Это понадобится при составлении протокола. Далее секретарь оглашает повестку дня, что обозначает начало совещания. Далее, когда присутствующие начинают обсуждение вопросов, секретарь фиксирует ход проведения данного мероприятия. По окончании совещания данное должностное лицо подготавливает готовую версию протокола, после чего подписывает его у председателя и направляет все причастным лицам.
Секретарю крайне важно при составлении, уделить должное внимание внешнему виду протоколу совещания. Он обязательно должен включать в себя шапку, место проведения, список присутствующих, обсуждаемые вопросы и принятые решения.
Заключение
Из вышеизложенной информации становится понятно, что проведение совещаний на предприятиях имеет крайне большое значение. Однако всегда стоит помнить, что качественная подготовка к таким мероприятиям несет в себе больше 50% залога успеха при освещении информации, постановке задач и их качественном выполнении.
1.Совещание как форма управленческого труда
Совещание представляет собой одну из форм управленческого труда руководителя и является одним из самым распространенных методов обсуждения и решения проблем, а также наилучшим способом принятия коллективного решения. Кроме того, служебное совещание- одна из форм собрания людей в нем, кроме профессиональных функций, в той или иной степени реализуется ряд социальных функций, во многом задающих особенности организационной культуры и закрепляющих формы взаимодействия между сотрудниками. Поэтому не случайно, что именно по умению грамотно организовывать и проводить служебное совещание часто оценивают профессиональную компетентность руководителя. Для начала рассмотрим профессиональные и социальные функции совещания более подробно.
Функции совещания.
Профессиональные функции совещания . Выделяются четыре основные профессиональные (служебные) функции совещания, которые могут быть реализованы как по отдельности, так и все в ходе одного совещания.
1.Справочно-информационная функция. Эту функцию можно представить вопросами «Как обстоят дела?» или «В чем суть проблемы?». Реализация этой функции осуществляется в ходе докладов о состоянии дел или описания возникшей ситуации, чтобы держать группу в курсе текущего состояния проектов, за которые она отвечает, а так же в ходе отчетов по завершенным проектам с целью дать коллективную оценку и посмотреть, какие уроки из них можно извлечь на будущее.
3. Утвердительная (законодательная) функция. Эффективная организационная деятельность предполагает введение и изменение программ и планов, систем правил, стандартных практик и процедур, в рамках и посредством которых осуществляется деятельность организации. Вопросы, связанные с принятием и утверждением этих документов, является предметом совещания. Одно из условий эффективности- обязательное выслушивание мнений предполагаемых исполнителей и тех, кого могут коснуться изменения, обсуждение обозначенных вопросов и коллективное принятие решений. В случае существенных разногласий весьма опасно прекращать дискуссию и решать вопрос в приказном порядке. При этом необходимо понимать, что не стоит ожидать от людей быстрых решений по сложным вопросам, связанным с изменением структуры организации и организационной культуры, к которой они привыкли. Поэтому лучше оставить эти пункты открытыми для дальнейшего обсуждения и консультаций. На каком бы уровне ни происходило это изменение, его должны придерживать лидеры всех групп, которых это касается.
4. Функция распределения ответственности. Принятие перспективных решений предполагает фиксирование ответственности. Иными словами, после решения вопроса «Что и как мы будем делать?» возникает резонный вопрос «Кто конкретно и что будет делать и кто за это отвечает?». Необходимо распределить обязанности и ответственность по выполнению каждого компонента задачи. Если во второй функции вкладом участников были их знания и идеи, то здесь- их ответственность за реализацию плана. Одним из условий эффективности является увлеченность и способность исполнителей в решении поставленных задач. Разумеется, описанные выше функции руководитель может выполнить самостоятельно и без общего совещания: выслушать отчеты; предложить свой вариант решения; индивидуально проинструктировать исполнителей и зафиксировать их ответственность, однако по ряду соображений совещание более желательно. Во-первых, оно позволяет индивидам совместно найти наилучший способ достижения цели. Во-вторых, каждый член группы имеет возможность понять, как поставленная перед ним задача соотносится с задачами других и с достижением общей цели. И даже если на совещании обсуждается реализация решения, принятого на более высоком уровне, важно заручиться поддержкой группы и исполнителей. То обстоятельство, что группа имеет возможность обсудить возможные варианты решения поставленных задач и самостоятельно разработать подробный план действий, может оказаться решающим фактором, обеспечивающим эффективность их деятельности. Кроме непосредственных служебных функций совещание выполняет и важные социальные функции. Человек социален по природе, и у него есть потребность в приобщении к референтному социуму через посещение формальных и неформальных собраний. И если в организационном коллективе не проводятся собраний в различных его видах, то и слабеет привязанность человека к этому коллективу, ослабевает организационная культура, что в конечном итоге неблагоприятно сказывается на эффективности совместной деятельности. Совещание является частным случаем собрания, поэтому полезно рассмотреть и общие социальные функции различных собраний.
Социальные функции совещания (собрания). Выделяют шесть основных социальных функций совещания как собрания людей:
1. Интеграционная. Собрание- это самое простое и основное средство формирования принадлежности к группе, объединению, команде. Присутствующие принадлежат к ней, отсутствующие- нет. Каждый может оглянуться вокруг, увидеть всех членов группы и ощутит ее как единое целое и себя как ее часть.
2. Формирующая. Собрание- это место, где формируется общее групповое поле. На собрании группа формирует, проверяет, изменяет, обновляет групповые нормы, правила, ценности и все то, что она осознает как групповое. Каждая группа создает свой собственный фонд из общих знаний, опыта, взглядов, представлений из фольклора. Но этот фонд состоит лишь из того, что индивиды пережили или обсудили как группа,- то есть из того, что известно всем. Такой общий фонд не только помогает членам группы более осмысленно выполнять свою работу, но и существенно повышает скорость и эффективность всех видов коммуникации между ними. Общаясь со «своими», можно не расшифровать часть информации, которую пришлось бы растолковывать чужаку. Но этот фонд постоянно нуждается в постоянном обновлении и пополнении. Таким образом, обмен на собрании значимой информацией и идеями, которые члены приобрели независимо друг от друга или в небольших группах с момента последней встречи, является важным фактором укрепления группы.
3.Целеполагающая. Собрание помогает каждому индивиду понять коллективную цель, а также, каким образом он сам, его работа и работа других людей могут способствовать успеху группы.
4.Утвердительная. Собрание обязывает всех присутствующих выполнять принятые на нем решения и стремиться к поставленным на нем целям. Раз уж собрание решило, то даже если кто-либо изначально выступал против, то его принадлежность к группе влечет за собой и обязанность согласиться с принятым решение. Альтернатива- покинуть группу. Как правило, неприятие решения внутри организации состоит из одной части реального несогласия и девяти частей недовольства тем, что с человеком не посоветовались, прежде чем его принять. Для большинства людей в отношении спорных вопросов достаточно занть, что их точка зрения была выслушана и учтена. Они могут сожалеть, что группа не последовала их совету, но мирятся с результатом.
5.Закрепления лидерства. В организации совещание- одно из немногих мест, где команда или группа на самом деле существует и работает как группа, а менеджер, начальник или директор действительно воспринимается как лидер команды, а не как должностное лицо, перед которыми отчитываются нижестоящие. Собрание является одной из немногих ситуаций, когда лидер действительно воспринимается как руководитель команды, а не просто как работник, выполняющий должностные обязанности.
6. Борьба статусов. Собрание- это арена, где происходит борьба статусов. Не стоит думать, будто люди не озабочены или не должны быть озабочены своим положение относительно других членов группы. Это одна из составляющих человеческой природы, и с ней необходимо мириться. Поскольку совещание часто бывает единственным местом, где люди имеют возможность выяснить свое относительное положение в группе, функция «арена» неизбежна. Служебное совещание- одна из форм собрания людей, и в нем обязательно реализуются представленные выше социальные функции, хотя и в различной мере.
1.1 Роль совещаний в управленческом процессе
Рабочее совещание является одним из основных инструментов, с помощью которых в организации происходит выработка управленческих решений и осуществляет контроль за их исполнением.
Рабочее совещание:
фиксирует наличие проблемной ситуации;
рассматривает кратко- средне- и долгосрочные прогнозы развития ситуации в целом и в наиболее важных для Организации аспектах (проекциях);
определяет уровень угроз для Организации и возможные альтернативные варианты решения проблем;
определяет наличие ресурсов, необходимых для решения проблемы, и возможные варианты их использования;
документально фиксирует все необходимые аспекты реализации выработанного им (или полученного от руководства Корпорации) решения;
документально фиксирует персональную ответственность за реализацию отдельных элементов (этапов) принятого решения, а также создает механизм контроля за его выполнением
Основные методы принятия решений в группе:
Отсутствие ответной реакции – решение принимается не на основании критической оценки возможных вариантов, а в тот момент, когда находится альтернатива, на которую не следует отрицательной реакции никого из присутствующих
Правило старшинства – решение за всю группу принимает старший из присутствующих по положению; эффективность зависит от того, получил ли он достаточно полную информацию и удалось ли ему мотивировать остальных участников
Правило меньшинства - в группе есть не составляющие большинства лидеры (формальные и неформальные), способные, используя принятые в Организации процедуры, обеспечить принятие того решения, в котором они заинтересованы
Правило большинства – для оценки альтернативприменяются процедуры голосования; принятым считается решение, за которое проголосовало определенное принятыми в Организации процедурами большинство (50%+1, 67% и т.п.); мнение меньшинства не принимается в расчет
Правило консенсуса – аналогично «Правилу большинства», однако предполагает достижение такой ситуации, когда все представители «проигравшего» меньшинства готовы поддержать принимаемое решение
Приемы, используемые руководителем для усиления групповой сплоченности:
Применять методы поощрения членов своей команды, предполагающие максимальное вознаграждение за коллективно достигнутые результаты
Использовать методы принятия решений, основанные на максимально возможном информировании членов своей команды, открытости обсуждения, коллегиальности (от Правила консенсуса к Правилу единогласия)
Предпринять (конфиденциально) меры по усилению конкуренции своей команды с другими группами (командами)
Предпринять (конфиденциально) меры по усилению коммуникационной и информационной изоляции членов своей команды от других команд
Если имеется возможность - сократить численность своей команды за счет отторжения «инакомыслящих» (повышение уровня «гомогенности»)
Приемы, используемые руководителем для ослабления групповой сплоченности:
Расширить применение методов поощрения, предполагающих максимальное вознаграждение за результаты, достигаемые лично, по индивидуальным показателям работы
Расширить применение методов принятия решений, основанных на минимально возможном информировании, применении формальных процедур (Правило большинства)
Предпринять (конфиденциально) меры, направленные на создание разногласий внутри группы и ослабление межгрупповой конкуренции
Предпринять (конфиденциально) меры по повышению уровня открытости группы и усилению внутригрупповой конкуренции
Если имеется возможность - увеличить численность группы за счет привлечения «инакомыслящих» (повышение уровня «гетерогенности»)
