Концепция бережливого производства - это не просто прикладная методика, а целая философия, суть которой, с одной стороны, в реальной ориентации на потребности потребителя, а с другой – в постоянной работе над оптимизацией издержек. Методики, описанные в книге, используют такие известные компании, как Toyota и Porsche, а качественное внедрение lean-принципов позволяет и крупным, и небольшим компаниям существенно увеличивать экономические показатели. Издание будет полезно предпринимателям, топ-управленцам, менеджерам среднего звена, ориентированным на карьерный рост. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) книги Джеймса Вумека и Дэниэла Джонса.

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

Введение

Бережливое производство - это революционная методика организации производства, которая позволила Японии захватить существенные доли в крупнейших экономиках мира. Когда триумф японского подхода стал очевиден, концепция стала распространяться и успешно применяться на предприятиях по всему миру. Со временем принципы бережливого производства проникли не только в другие страны, но и в другие области экономики. Появились самостоятельные бережливые концепции - бережливая логистика, бережливое строительство и т.д.

Бережливое производство - это не просто методика производства или продаж, это целая прикладная философия. Центральная фигура этой философии - потребитель. Предприятие обязано делать только то, что имеет ценность для потребителя. Для достижения этой цели бережливая организация постоянно избавляется от бесполезных операций.

Следование принципам бережливости не требует внедрения дорогостоящих новых технологий. Наоборот, бережливый метод часто менее требователен к технике, чем традиционное массовое производство. Бережливое производство не только может быть внедрено в компанию без существенных вложений, но часто, наоборот, приводит к высвобождению ресурсов. При этом практика внедрения показывает следующий эффект для предприятий:

• удвоение производительности труда в два раза;
• сокращение времени выпуска и уровня запасов на 90%;
• уровень брака, доходящего до потребителя, сокращается вдвое;
• время вывода нового товара на рынок сокращается вдвое;
• малыми средствами увеличивается число доступных модификаций товара.

Это средние показатели эффекта, подтверждённые годами исследований. Они кажутся невероятными для человека, не знакомого с принципами бережливости. Конечно, на практике внедрение бережливого производства не так просто, так как требует самого сложного - изменить взгляд на производство.

1. Пять принципов бережливого производства

Бережливое производство - это концепция управления организацией. Бережливая организация, в первую очередь, стремится избавиться от всех необязательных затрат. Но это не означает банальное сокращение издержек, экономию на качестве или масштабе. В философии бережливого производства существует сво1 представление о бережливости. Бережливая организация стремится предпринимать только те действия, которые непосредственно нужны потребителю, те, за которые он платит.

Для понимания бережливого производства прежде всего надо узнать пять ступеней его цикла.

1.1 Определение ценности

Бережливая организация смотрит на производство через призму пользы и «муда». Японское слово «муда» означает любые затраты, которые не создают ценности. Ценность - это конкретный продукт, который за определённую цену и в определённое время может удовлетворить потребность покупателя. Поэтому производство продукта, который не востребован потребителем, является чистыми потерями. Для бережливого производства вся его деятельность - это создание ценности. Поэтому первым делом для организации необходимо определить ценность, которую она создаёт.

Руководители компаний склонны искажать производимую ценность, уделяя внимание мнимым ценностям предприятия - новизне технологий производства, прибылям акционеров и др. Этому есть несколько основных причин.

1. Правильному определению создаваемой ценности препятствуют традиционные технологии и ориентация на внутренние потребности вместо потребностей потребителя. Например, авиакомпании могут сосредоточиться на максимально эффективном использовании своих активов, вместо того чтобы предлагать быструю, дешевую и безопасную перевозку своим клиентам.

Эффективно использовать то, что есть - это устаревшее представление об эффективности.

2. Понять, в чём заключается ценность продукта, сложно, потому что потребитель не знает, чего хочет, пока не попробует. А если и знает, то зачастую не может ясно выразить.

3. Ценность продукта образуется благодаря последовательным усилиям разных подразделений на разных стадиях производства, и для каждой точки этого пути конечная ценность выглядит по-разному. Простая совокупность видений всех участников процесса не описывает ценность, так как зачастую их взгляды на ценность противоречивы и даже конфликтуют между собой. Перейти на новое понимание ценности бывает сложно, просто потому что этот переход требует от участника цепочки пересмотра своей роли в ней.

Отправная точка применения технологии бережливого производства - точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определённые характеристики и цену. При этом необходимо отбросить устоявшиеся представления, порождающие ложные ценности, отбросить знание о текущем процессе производства. Работа на создание ложной ценности - это муда в чистом виде.

После определения действительной ценности, которую создает организация, возможно определение перечня целевых затрат - количества ресурсов и трудовых затрат для производства продукта, при учёте полного избавления от муда. Рассчитанный уровень целевых затрат на следующих этапах является критерием проверки полезности каждого звена производства.

1.2 Поток создания ценности

Поток создания ценности - это путь, который проходит продукт от идеи до доставки готового продукта потребителю. Он состоит из трех этапов:

• Решение проблемы (разработка концепции и производство пробного образца).
• Организация информационных потоков (получение заказа, детальное планирование производства и доставки продукта).
• Физическое преобразование (непосредственно процесс производства и доставки).

Предприятие должно иметь полное представление о своих потоках создания ценности. Их необходимо фиксировать в виде схем, называемых картами потоков создания ценности. При составлении карты все действия в потоке делятся на три категории по признаку полезности:

1. Действия, создающие ценность.
2. Действия, не создающие ценность, но являющиеся необходимыми в силу технологических или других причин (муда первого порядка).
3. Действия, не создающие никакой ценности; от таких действий можно мгновенно отказаться без потери ценности (муда второго порядка).

Пример муда. Крупный производитель авиадвигателей Pratt & Whitney долгое время не обнаруживал в своём производстве дублирующих процессов. Но когда процесс создания ценности на производстве трех моделей двигателей был описан в терминах бережливого производства, оказалось, что заготовка сплавов на разных стадиях производства дублируется, а излишек на каждом участке процесса производства просто уничтожается. В данном случае простое объединение заготовок для разных этапов производства позволило значительно сократить потери сырья. Это пример муда второго порядка. Почему такая ситуация стала возможной? Каждый в определенной степени самостоятельный участок производства заботился только о своей эффективности, и потери удалось выявить, только описав процесс производства в терминах формирования ценности.

Поток создания ценности - это минимально возможный набор операций, требуемых для проектирования, изготовления и доставки продукта потребителю. Без его оптимизации и максимального, осмысленного сокращения и упрощения бережливое производство немыслимо.

Классический подход к массовому производству диктует проектировщикам производственных линий и оборудования, что линия должна быть эффективна сама по себе, однако такой подход на деле создает простои, увеличивает запасы и затраты на настройку оборудования. Бережливая организация подрывает классические представления массового производства. Объектом потока создания ценности является каждая отдельная деталь. Поток является последовательностью её изменений и перемещений.

Весь процесс производства должен оцениваться только с одной точки зрения - создания ценности для потребителя. Если в процессе производства сырьё приходится, например, несколько раз транспортировать или держать ничем не мотивированные запасы - это очевидная муда. Процент времени, которое занимают процессы, не создающие ценности, необходимо сокращать до минимума.

Поток создания ценности должен рассматриваться в совокупности, от идеи до конкретной поставки, независимо от того, сколько компаний или участков производства задействовано в этом процессе. Бережливое производство является средством коммуникации и совместной организации разрозненных участников процесса на основе общего интереса - удовлетворения потребности покупателя.

Каждая компания, включённая в поток создания ценности, может принимать и самостоятельные меры по сокращению муда. Она может приспособить свои процессы под процессы других организаций. Однако у такого подхода есть свой предел. Чтобы использовать весь потенциал бережливого производства, необходимо включать в эту парадигму все звенья цепи производства.

1.3 Организация движения потока

Существует ряд характерных особенностей организации производства и продаж для бережливых организаций.

1.3.1 Техническая и структурная реорганизация

Принципы бережливого производства достаточно резко конфликтуют с традиционным массовым производством в подходе к организации производственных помещений и процесса производства. Бережливое производство рассматривает поток создания ценности с точки зрения каждого изделия, а скопления незавершенного производства - как чистую муда. В соответствии с этими представлениями предприятие должно произвести ряд технических изменений.

Необходимо максимально сократить время на переналадку и переоснастку станков. Важно, чтобы производство позволяло быстро запустить обработку на любом этапе.


Необходимо сократить размер партий. В идеале производство партиями вообще должно быть устранено, хотя на практике это редко возможно. Крупные станки, работающие только с огромными партиями и требующие держать запасы - это источники потерь, которые не позволяют производству быть гибким и мгновенно отвечать на спрос.

Должна быть построена система контроля работоспособности мощностей для устранения случайных поломок. В идеале каждый станок должен быть готов запуститься максимально быстро и в любой момент.

Производственные мощности должны располагаться в непосредственной близости друг от друга. А этапы обработки сырья и сборки деталей должны располагаться последовательно, в соответствии с порядком этапов производства. Так, чтобы по завершении этапа производства изделие сразу же передавалось на следующий этап.

Бережливые организации активно используют методики визуального контроля и организации труда, появившиеся в Японии в середине XX века: 5S, «защита от дурака», канбан, «точно вовремя» и другие.

1.3.2 Организационная структура

Исходя из ориентации бережливого производства на потребителя, структура бережливой организации также ориентирована на продукты, а не на функции . Организация разделена на «ячейки» по продуктам или по группам родственных продуктов. В ячейках образуются рабочие группы, каждая из которых отвечает за весь цикл производства одного продукта. Основой организационной структуры становятся такие рабочие группы.

Этот принцип организации способствует снижению бюрократических барьеров. Бюрократия и конфликты интересов, характерные для функциональной структуры организации, препятствуют гладкому перемещению ценности между подразделениями.

На реализацию каждого проекта движения ценности необходимо выделить фиксированную команду специалистов, которая будет иметь возможность руководить процессом создания ценности на всей его протяженности.

Опыт показывает, что такая команда не должна состоять из большого числа узких специалистов; лучше работают небольшие команды из специалистов широкого профиля. Но при этом нужно, чтобы в команде были «представители» каждого крупного участка потока создания ценности, с превалирующей специализацией по этому участку.

Стандартизация рабочего процесса проектной команды позволяет прогнозировать и планировать ключевые показатели для каждого продукта в отдельности. Соответственно, изменяется и планирование, и экономика предприятия - можно списывать большую часть затрат непосредственно на себестоимость продукта, постоянных расходов почти не остается. Становится возможным оценивать прибыльность каждого продукта и эффективность каждого потока создания ценности.

Зачастую в традиционном производстве проектирование продукта и его изготовление обособлены друг от друга. Это приводит к тому, что прекрасно спроектированное изделие оказывается сложным и непродуманным в производстве. Проектная команда на бережливом предприятии работает непосредственно в реальном производстве. Тесная взаимосвязь всех звеньев потока создания продукта позволяет каждому участку работать на улучшение показателей всего потока производства.

В общем виде структура бережливой организации выглядит следующим образом:

На каждом бережливом предприятии есть особая структурная единица, которую иногда называют учебным центром. Непременное условие существования бережливой организации - прозрачность для всех участников производства на всей протяженности потока. В связи с этим работников необходимо не только обучать выполнению их непосредственных задач, но и разъяснять смысл решений руководства. Однако учебный центр - это не просто подразделение, занимающееся обучением сотрудников, это также и центр исследований. Помимо прочего, центры обучения собирают предложения по улучшению предприятия от любого сотрудника, анализируют и организуют их внедрение.

1.3.3 Планирование и финансы

На бережливом предприятии специалисты по продажам и планированию - это важнейшие участники в команде продукта. Они работают сообща: когда продукт ещё только проектируется, они уже планируют продажи . При производстве, в котором полностью исключены простои и паузы, такой подход оправдан - от начала производства до готовой продукции могут проходить считанные часы, и продавец может заранее спланировать время и объем поставки.

Цель бережливого предприятия - знать объём спроса на сегодняшний день и удовлетворить этот спрос как можно быстрее. Долгосрочное планирование объёмов продаж остаётся, но носит вспомогательный характер

Традиционная система финансов, стимулирующая работу каждого работника в каждый момент времени, не отвечает принципам бережливого производства, приводя к производству избытков продукции (чистейшая муда) и нарушению гладкого потока производства. Систему финансового учёта в условиях бережливого производства целесообразно разбить по семействам продуктов . Каждая продуктовая команда имеет собственные финансовые потоки и показатели и может самостоятельно закупать ресурсы и оборудование.

Некоторые элементы традиционной системы учёта могут оставаться для составления внешней финансовой отчетности. При этом для производства важнее внутренняя отчётность по командам, прозрачная и доступная каждому сотруднику организации - производительность команды (удельный объем продаж на каждого участника команды), уровень сервиса (процент изделий, доставленных вовремя), оборот запасов и качество продукции. В соответствии с этими показателями руководство может ставить перед командами ближайшие цели.

Тесная связь между спросом и производительностью позволяет избежать проклятия традиционной системы заказов, когда продавец премируется за объём продаж, без оглядки на возможности производства. Премии за объёмы продаж абсурдны, потому что приводят к задержкам в выполнении заказа и недовольству покупателей.

1.4 Вытягивание продукта

Объединение всех этапов и участников производства в едином потоке создания ценности приводит к значительному сокращению срока создания и поставки товара на рынок, значительно сокращается цикл производства. В идеале бережливое производство стремится напрямую удовлетворять спрос, ведь товар, нужный потребителю в данный момент - это чистая противоположность муда.

Подход, при котором производство напрямую отвечает на спрос, называется вытягиванием продукта - потребитель «вытягивает» продукт из организации. При этом исчезает необходимость в приёмах стимулирования спроса вроде распродаж, так как не скапливаются запасы

В соответствии с этим принципом ценность должна перемещаться по потоку только тогда, когда ее вытягивает следующая стадия производства . Ритм процессу задаёт график отгрузки готовой продукции. Дневной график поступает на последнюю стадию производства, откуда вниз по цепочке переходит потребность в производстве. Такая система работы возможна только когда отсутствуют простои между стадиями и время производства легко прогнозируемо. Движение спроса и ответное движение ценности выглядит следующим образом:

Разумеется, при таком подходе кардинально возрастает скорость оборотов производства. Система вытягивания ценности позволяет организации не делать работу, когда она не нужна, но для этого необходимо уметь начинать делать её быстро, только по требованию от следующего этапа, и завершить ровно в срок. Идеальная вытянутая система движения ценности должна выглядеть как гладкий непрерывный поток движения от проекта до отгрузки готового товара в максимально сжатый срок.

Принцип вытягивания продукта также влияет и хорошо накладывается на системы дистрибуции. Вместо того чтобы прогнозировать спрос и формировать заказы на месяц вперёд, лучше организовать дистрибуцию по дням и каждый день доставлять в точки продаж ровно столько единиц продукции, сколько было продано в этот день.

В целях сокращения времени доставки используются методы оптимизации хранения и доставки: упрощается доставка наиболее популярных изделий, изделия разделяются на категории по весу и объёму и другим показателям, и так далее. Важно, что для соблюдения принципов бережливого производства точки производства и точки продаж должны географически располагаться максимально близко.

Вытягивание ценности должно работать на всех этапах создания ценности, от доставки до заготовки сырья, чтобы дальше процесс создания ценности мог войти в цикл совершенствования.

1.5 Совершенство

Принцип совершенства означает бесконечное возвращение к предыдущим четырём шагам и их повторение. Каждый новый цикл, каждое новое улучшение выявляет муда, которая до этого была незаметна.

Процесс применения принципов бережливого производства в классической японской парадигме делится на две категории:

• Кайкаку - радикальные улучшения потока создания ценности;
• Кайдзен - процесс непрерывных улучшений, который начинается после первичной отладки системы.

Кайкаку должны совершаться по технологии, близкой к технологии первоначального создания потока - это создание рабочих команд и другие первичные преобразования.

Эффект от мероприятий кайдзен не имеет тенденции быстро терять эффективность со временем. Как ни парадоксально, в процессе улучшения муда обнаруживается всегда. С одной стороны, мероприятия кайдзен не бесплатны, с другой - не бывает процесса, полностью лишенного муда.

При хорошо выстроенной системе бережливого производства главным конкурентом фирмы становится совершенство - именно с ним соревнуется бережливое производство.

Для достижения результатов на пути усовершенствования необходимо уметь расставлять приоритеты - находить наиболее критичную муда и избавляться от нее, концентрируясь на этой задаче. Попытка улучшить всё сразу может привести к краху.

2. Внедрение бережливого производства на примере Porsche

Классическим примером внедрения бережливого производства за пределами Японии является история компании Porsche. Пережив пик продаж в 1986 году (50 000 автомобилей), уже в 1992 году Porsche удалось продать только 14 000 автомобилей. В компании процветал немецкий подход к производству - во главу угла ставилось инженерное мастерство, компания имела сложную и жесткую управленческую структуру.

Падение продаж долго считалось в компании лишь временным колебанием рынка. Однако в 1991 году, когда компания понесла убытки в 40 млн/ долларов, уже стало ясно, что она находится в серьёзном кризисе. Разрешать ситуацию был приглашен Венделин Видекинг, являвшийся на тот момент одним из руководителей крупнейшего производителя автомобильных деталей. В итоге он стал агентом перемен в переходе на бережливое производство.

Видекинг принял дальновидное решение - изучать и перенимать опыт японских производителей, которые на тот момент уже захватили средний ценовой сегмент европейского рынка. В течение 1991-1992 годов Видекинг четырежды посетил Японию, где встречался со специалистами по производству, подробно изучил устройство производства крупнейших автомобильных компаний.

Результатом визитов стало соглашение между Porsche и Институтом Кайдзен (японский институт, обучающий и внедряющий бережливое производство во всем мире). В результате исследований было выявлено, что большие потери компания несет в результате своей негибкой системы проектирования и производства, консерватизма инженеров, слабых связей между этапами в потоке создания ценности и (что самое удивительное для немецкой компании) в результате высокого уровня брака в конечной продукции, который потом приходилось исправлять сервисным центрам.

Как любая старая немецкая компания, Porsche была очень консервативна и принимала любые изменения с трудом. Для того чтобы кардинальные изменения стали возможны, Видекинг организовал обучение в Японии управляющего, инженерного и производственного персонала. Также для работы над преобразованиями в Порше были приглашены японские эксперты.

В результате такой инициативы Видекинг спланировал и предпринял ряд решающих шагов.

Число уровней управления было сокращено с шести до четырёх (за счет упрощения иерархии производственных специалистов; их разделили на команды по 10 человек, подчиняющиеся одному мастеру).

Была создана «доска позора», игравшая роль визуального контроля качества . На доске фиксировался весь выявленный брак. При этом поощрялось выявление брака на ранних стадиях, где его стоимость минимальна. Одновременно до каждого работника было доведено, что брак, дошедший до конечного потребителя, обходится компании на порядок дороже, чем брак, выявленный на стадии его образования. Для большинства работников Porsche истинная стоимость их ошибок стала ошеломляющим открытием.

Была организована система подачи предложений - каждый сотрудник получил возможность предложить улучшение процесса производства, которое внедрялось, если оно действительно способствовало повышению качества и производительности. Удачные идеи поощрялись. Такая система была и раньше, но каждое предложение встречало столько препятствий, что система просто не работала.

На производстве была внедрена собственная система контроля качества . В каждом центре затрат для каждой производственной бригады существовал ряд плановых показателей, которые были видны всем сотрудниками. Плановые показатели включали в себя процент брака на каждой стадии, точность сроков поставки деталей на следующую стадию и показатели производственной дисциплины сотрудников.

Одновременно с осуществлением этих шагов были воплощены рекомендации по кайкаку специалистов Института Кайдзен, направленные на уменьшение запасов и организацию плавного движения деталей от обработки сырья до сборки автомобиля. Помимо избавления от муда на своих собственных производствах, Porsche занялась работой с поставщиками деталей, продвигая принципы бережливого производства и поставки деталей по принципу «точно вовремя» (just in time) и к 1995 году, за два года, работа 30 из 60 заводов-поставщиков Порше претерпела существенные изменения.

За время внедрения бережливого производства, с 1991 по 1997 год, ключевые показатели Porsche изменились следующим образом:

• время от создания концепции до запуска в серию сократилось с 7 до 3 лет;
• время от начала сварочных работ до выпуска автомобиля сократилось с 6 недель до 3 дней;
• уровень запасов сократился в 6 раз;
• уровень брака в поставляемых деталях сократился в 100 раз, на производственной линии - в 4 раза;
• трудозатраты на производство сократились в 3 раза.

В результате всех мероприятий компания Porsche снова вышла на прибыльные показатели и сумела сохранить независимость, репутацию и позиции на рынке дорогих спортивных автомобилей.

3. Построение бережливого предприятия

Чтобы внедрить бережливое производство на предприятии, целесообразно начать с пробного хода - сосредоточиться на каком-то одном продукте, проекте или заказе, попробовать перевести его на бережливые принципы и оценить возможности и выгоды такого подхода.

Необходимое условие реорганизации - игнорировать традиционные представления о процессе и его участниках. Лучше начинать стремительно, с самой важной муды, которая при этом находится на виду у всех. Позитивный опыт в одном участке производства сильно повышает доверие сотрудников к бережливому производству.

Лидером в организации бережливого предприятия, как правило, становится компания, которая соединяет в себе все прочие потоки, собирая их в конечный продукт. То есть, например, сборочная компания, которая получает детали, собирает автомобиль и отдаёт его на дистрибуцию. Начавшись внутри такой компании, процесс преобразования потом может перейти на поставщиков и дистрибьюторов.

Самой большой проблемой на пути построения бережливой организации на всем потоке создания ценности может оказаться условие прозрачности участников. Для того чтобы бережливый подход принес максимум пользы, все участники потока должны быть на виду, а это сопряжено с раскрытием коммерческих тайн или финансовых данных, на что компании часто отказываются идти в обмен на будущее процветание. Чтобы преодолеть недоверие, необходимо несколько условий:

• ценность каждого семейства продуктов участники потока должны устанавливать сообща;
• все фирмы в потоке создания ценности должны получать выгоду, соразмерную их объему инвестиций;
• участники потока должны взаимно и сообща проверять все участки потока с целью выявления муда и постоянно повторять цикл ее выявления и устранения.

Характерно, что для организации бережливого производства больше всего вложений приходится на начальные стадии потока (перевод массового производства на работу малыми партиями). В то время как основные выгоды получают компании, находящиеся на последней стадии потока - продавцы. Кооперируясь для организации бережливого предприятия, компании могут сообща найти механизмы компенсации, например, осуществлять инвестиции в новые производственные мощности совместно.

Для внедрения бережливого производства на предприятии нужны определенные условия:

• Необходим «агент перемен» - человек, обладающий достаточными полномочиями и готовый к конфликтам и борьбе за внедрение новых принципов в работу.
• У компании должны быть основы знания о бережливом производстве (не только у агента перемен).
• Бизнес организации должен быть в кризисе - только компания, в которой все очевидно плохо, может быть готова к кардинальным переменам.
• Необходимо иметь чёткое и полное представление о потоках создания ценности в компании.

Для внедрения поточного метода организации необходимо предпринять следующие шаги:

1. Разделить производство на ячейки по семействам продуктов и организовать команды для работы над каждым семейством;
2. Создать отдельное подразделение, которое будет собирать воедино и анализировать опыт рабочих групп, чтобы выделять из него самые действенные практики и обучать им остальные рабочие группы;
3. Спланировать и провести ряд мероприятий, после которых традиционная работа партиями трансформируется в гладкий поток, провести техническую реорганизацию; выделить процессы создания ценности, на которые организация пока не может повлиять, если таковые есть, и найти способ приспособиться к этим процессам;
4. Разработать ряд целевых показателей, на достижение которых будет ориентироваться производство (сократить количество запасов, сократить производственный цикл и т. д.).

Переход на бережливое производство сотрудники зачастую встречают с опасением - оптимизация производства часто сопряжена с сокращением штата. Чтобы не терять сотрудников, организации часто прибегают к увеличению объемов производства. Такой ход оказывается возможным и оправданным благодаря эффекту бережливости - повышению конкурентоспособности компании и увеличению объёма продаж. Для этого лучше заранее разработать стратегию роста.

Высвобожденные бережливым производством ресурсы целесообразно приспособить под новые нужды организации либо вложить в стимулирование спроса или развитие новых направлений работы. Но, так или иначе, в большинстве случаев штат приходится сокращать. Сокращения по принципу бережливого производства также осуществляются в терминах пользы и муда - организация в первую очередь избавляется от сотрудников, не создающих ценность для потребителя.

Заключение

Бережливое производство постоянно стремится к совершенству. В движении к совершенству задействованы все сотрудники компании. Идеал бережливого производства - это мгновенное беспрепятственное создание ценности, нужной в данный момент потребителю. Для достижения этой цели бережливое производство постоянно избавляется от операций, не создающих ценности, потому что они отдаляют организацию от идеала.

Цикл совершенствования начинается с определения создаваемой ценности и, пройдя пять стадий, замыкается, чтобы повторяться бесконечно. Шаги этого цикла таковы:

1. Определение создаваемой ценности.
2. Описание потока создания ценности. В поток включаются все участники, начиная от заготовки сырья и завершая доставкой товара покупателю.
3. Когда карта потока составлена, необходимо предпринять ряд шагов для реорганизации.
4. Улучшения сглаживают поток создания ценности, позволяя потребителю вытягивать ценность из организации.
5. Когда явная муда устранена, цикл начинается снова для выявления новой муда.

Внедрение принципов бережливой организации на предприятии может занять годы и столкнуться с серьёзными трудностями. Однако если предприятие готово к изменениям, то нет никаких заведомо непреодолимых препятствий - бережливые методы подходят для предприятий любых стран, культур и сфер деятельности.

Не требуя высоких инвестиций, бережливое производство помогает предприятиям в разы увеличивать свои экономические показатели, значительно повышать качество продукции и даже захватывать новые рынки.

Концепция бережливого мышления и производства - это одно из модных направлений развития менеджмента, которое явилось еще одним каналом проникновения западных консультантов на российский рынок. Системное изложение этой концепции в русском переводе книги Вумека и Джонса «Бережливое производство» появилось на российских книжных прилавках только в 2004 году. Однако говорить, что эта концепция впервые пришла в Россию лишь тогда, было бы абсолютно неверно.

Все дело в том, что эта концепция, как и множество других, наводнивших наш бизнес идей, таких, как «шесть сигм», «пять С», TQM (всеобщая система управления качеством), TPM (всеобщая система обеспечения деятельности производства), JIT (точно в срок), КАНБАН и других подобных, являются компонентами огромной цельной системы японского менеджмента Кайдзен (постоянные улучшения), основанной на идеях Деминга, Джурана, Фейгенбаума и их японских коллег Исикавы, Тагути и Сингу. Внимательное изучение других концепций, выдаваемых за новое последнее слово в построении эффективного менеджмента, изложенных во многих книгах, заполнивших отечественные прилавки, таких, как BSC (система сбалансированных показателей), ABC (учет, основанный на процессном подходе), BPR (реинжиниринг бизнес-процессов), Agile Manufacturing System (быстрореагирующая система производства), Synchronous Manufacturing System (система синхронного производства), оказываются менее эффективным воплощением тех же идей. То есть это всего лишь системы, облегчающие переход от централизованного жесткого управления бизнесом к бизнесу, основанному на вовлечении работников и превалировании горизонтальных подходов к управлению над вертикальными. С этой точки зрения и различные классические варианты MRP и ERP также обеспечивают поддержку уходящим в прошлое неэффективным концепциям бизнеса. На смену им приходят различные варианты представления Кайдзен, одним из важнейших компонентов которого является Lean Production.

Суть системы бережливого производства

В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда . Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Выделяют до семи видов таких процессов, хотя никто не ограничивает фантазию по поводу умножения их номенклатуры:

1. Процессы, ведущие к перепроизводству.
2. Процессы ожидания.
3. Процессы лишней транспортировки.
4. Процессы излишней обработки.
5. Процессы, приводящие к избытку запасов.
6. Процессы, содержащие лишние движения.
7. Процессы, создающие дефекты.

Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора. Последовательное или взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем передела.

Варианты реализации

Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнес-процессов в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов Кайдзен.

Такое освоение реализуется несколькими последовательными и параллельными шагами.

Описание последовательности шагов реализации

Все начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5С (S), чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.

Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.

Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для внутренних, так и для внешних потребителей. Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит минимизировать дискретности и разовые объемы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями (еще одна модная концепция - Supply Chain Management) по принципу вытягивания. Таким образом, автоматически получается система «точно в срок». Все это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.

Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Искусное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит нас к технологии TPM (Total Productive Maintenance).

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса. Естественно, все вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов на предприятии.

Особенности информационного обеспечения в бережливом производстве

В бережливом производстве особое значение имеет информационное обеспечение, которое также принимает характер универсального средства, поддерживающего непрерывность потоков и их эффективность. Однако растут требования и к эффективности самого информационного обеспечения. Поэтому обязательно наличие в системе четкого управленческого учета, обеспечивающего пользователей только релевантной информацией, которая всегда достоверна, своевременна и объективна. Кроме того, информация должна быть представлена в форме, понятной ее потребителю, в виде, позволяющем очень быстро принять правильное решение.

Поэтому для работающих очень важно соблюдение принципа визуальной информированности о состоянии дел в ближайших точках потоков. Информация должна отображаться в виде, доступном для наблюдения практически всем работающим в пределах данной актуальной части потоков. Таким образом, наличие центрального плана актуально только в маркетинге и в финансовой структуре, ибо все остальные участники потока работают на основе визуализации, и для них важнее ситуационная информация о движении потоков, чем откорректированный централизованный план.

Все вышесказанное позволяет значительно снизить сложность и стоимость MRP и ERP-систем, одновременно значительно повысив их эффективность.

Таким образом, проведение последовательных работ по внедрению полноценной системы менеджмента, основанной на концепциях Кайдзен и направленных на создание бережливого производства, позволяет предприятиям, уже внедрившим MRP и ERP-системы, использовать их на более высоком уровне эффективности. Предприятиям, собирающимся внедрять MRP и ERP-системы, можно посоветовать вначале оптимизировать свои процессы и организацию бизнеса в соответствии с Кайдзен и требованиями бережливого производства.

Несколько слов необходимо сказать и о связи бережливого производства и стандартов ИСО серии 9000.

Бережливое производство и ИСО 9000

В стандартах ИСО серии 9000 изложены очень правильные идеи. Более того, восемь принципов системы менеджмента качества полностью согласуются с основными положениями Кайдзен, а, следовательно, и бережливого производства. Однако требования, правильно написанные руководителями в виде документированных процедур, вовсе не гарантируют их правильной интерпретации и тщательного исполнения. Поэтому недооценка человеческого фактора предприятиями, внедряющими требования ИСО 9000, не позволит им даже приблизиться к тому уровню эффективности, который гарантирует полное внедрение бережливого производства в составе Кайдзен.

Как подтверждает практика, предприятия, внедрившие бережливое производство, не только используют ИТ-системы со 100% эффективностью, но еще и вовлекают их в сферу постоянного улучшения. В то же время, общепризнанным является факт, когда система менеджмента качества и ERP-система существуют параллельно, не только не затрагивая друг друга, но и не особо подозревая о взаимном наличии.

ERP-системы в контуре Кайдзен

Формирование концепции бережливого производства в начале 90-х годов нашло свое отражение и в эволюции ERP-систем. Само определение ERP-системы (а их существует множество) за прошедшее десятилетие постоянно менялось. «Учетно-ориентированная информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов организации, позволяющая регистрировать, выполнять и отгружать заказы клиентов...» — одно из определений начала 90-х. Сравним с более поздним: «Метод для эффективного планирования и управления всех ресурсов, необходимых для принятия, исполнения, отгрузки и учета заказов клиентов в производственных, логистических и сервисных организациях» (словарь APICS, 10-е издание). Производители ERP-систем старались максимально отразить перемены в управленческих подходах, расширяя стандартную функциональность и дополняя системы новыми бизнес-процессами. Однако бережливое производство — это, скорее, философия бизнеса, нежели набор формализованных приемов и техник. На этом фоне в ИТ-периодике появилась масса статей о том, что ERP отмирают и у них нет будущего. «Некоторые знатоки высказывали мнение о том, что {концепция} ERP умерла и ее заменит стратегия бережливого производства. Это равносильно высказыванию о том, что кузов машины будет заменен новым двигателем. ERP — это основа современного предприятия. Бережливое производство — это философия управления, включающая в себя инструментарий, позволяющий управлять бизнесом быстрее, дешевле и эффективней. Эти концепции не взаимоисключающие, но бережливое ERP обязано отличаться от традиционного подхода» (George Miller, Lean and ERP: Can they Co-Exist? 2002).

Ниже мы рассмотрим те новые функциональные возможности, которые появились в ERP-системах в последние 10 лет. Надо сказать, что перейти к бережливому производству без предварительного внедрения ERP (читай: упорядочения производственных процессов) фактически невозможно. Заложенная в ERP методология позаказного управления необходима для достижения прозрачности информационных потоков, которая является необходимым условием реализации концепции Lean. Этот тезис особенно актуален для российской промышленности. Преобладающие на сегодняшний день подходы к планированию и управлению берут начало в советской эпохе и плановой экономике и фактически сводятся к работе «на склад». Такой подход весьма затратен и негибок. В итоге это выражается в высокой себестоимости конечной продукции.

Попробуем более формально выделить различия между подходом ERP и подходом Lean. Мы увидим, что хотя акценты и различны, обе методики могут сочетаться друг с другом. Хочется подчеркнуть, что изложенное ниже — суть подходы, а не результаты конкретных внедрений.

• Философия Lean делает акцент на постоянном улучшении производственного процесса
• ERP делает акцент на планировании
• ERP порождает множество транзакций (учетных событий) не создающих добавленной стоимости
• ERP требует от компаний отслеживать любую активность и любые материальные запасы в организации.
• Все это противоположно Lean подходу
• Lean метод пытается ускорить и сгладить производственный процесс, стараясь при этом добавить максимум ценности для конечных пользователей.

Как видно, подходы Lean являются достаточно обобщенными в отличие от ERP-методик, доведенных в некоторых случаях до математических алгоритмов. Как следствие, поддержка функциональности бережливого производства в ERP системах различается от производителя к производителю, несмотря на схожесть внешних заголовков. Это определяется культурой страны-производителя и общей парадигмой развития бизнеса в этой стране. Так, понимание, интерпретация и, в итоге, реализация Lean в Америке отлична от реализации Lean в Европе. И там и там есть общие места, но есть и существенные различия.

Концепция бережливого производства родилась на европейском континенте и представляла собой синтез и обобщение ряда передовых управленческих практик различных стран. Не следует видеть в ней лишь японскую или шведскую модель, хотя многие идеи этой концепции впервые появились и в дальнейшем развивались на японских предприятиях. Менеджеры на обоих континентах ссылаются на феномен Тойоты и принципы КАНБАН, однако акценты в предлагаемых решениях различаются. Также они разнятся в поддержке этих процессов с помощью ERP-систем.

Несколько слов о различиях между европейским и американским подходом к реализации бережливого производства. В США понятие «бережливое производство» интерпретируется с несколько другими акцентами, нежели, чем в Европе.

Подход США — возможность набора рабочей силы невысокой квалификации, их скорейшая подготовка, возможность быстрой подготовки кадров с темпом, сообразным темпу роста производства. Легко уволить с работы, легко и набрать новый персонал. Проекция на ERP — детальные, жесткие, «разжеванные» интерфейсы, где приоритет отдан американским реалиям.

В Европе акцент в реструктуризации во многом делался (и делается) на мотивацию персонала, в том числе на его участие в создании оптимальных форм труда. Lean в Европе — это гораздо больший упор на мотивационной составляющей.

В США акценты пришлось расставить по другому. Первым припятствием явились индивидуализм и независимость, характерные для американской культуры, плюс традиционно узкая специализация работников, не позволявшая во всей широте применить европейские подходы. Многое, что касается мотивации персонала, вовлечения его в управленческие процессы и т. п. было упрощено, изменено или вовсе отброшено.

В задачах взаимодействия и кооперации со смежниками, поставщиками и клиентами немедленно возникло следующее ограничение: «капитализм ограничивает желание делиться информацией...» Следовательно: «форма и содержание информации должны стать таковыми, чтобы перестать быть чьим-то know how». Вывод: они должны быть стандартизованы!

На этих предпосылках впоследствии во многом выросла функциональность современных SCM-систем и, если взглянуть на рынок программного обеспечения, где доминируют американские разработки, то, как правило, именно поставщики SCM-решений обещают вам счастье бережливого производства. Европейский подход с акцентом на человеческий фактор в американском варианте был заменен акцентом на логистику как основной резерв повышения эффективности. Это не означает, что американский подход игнорировал все остальные принципы Кайдзен. Все эти принципы активно осваиваются как в Европе, так и в США.

Простую формализованную модель в виде ряда несложных шагов гораздо легче усвоить, перенять и использовать. Этим во многом объясняется привлекательность американских подходов. Для их реализации не нужно рождаться немцем, англичанином или французом.

Так во многих российских фирмах, стремящихся развиваться и следовать современным тенденциям в развитии корпоративной культуры, превалирует американский стиль. Особенно это касается мотивации персонала, различных тренингов, выделению лидеров и различных форм поощрения. Европейские подходы, как правило, не столь формализованные, используют реже. Во многом это объясняется тем фактом, что американские методики, порой простые и неизощренные, легче реализовывать именно в силу этой самой простоты. За простотой скрывается американская четкая формализованная пошаговая детализация (бизнес-процесса), позволяющая применять методику в различных странах и компаниях с разнообразной корпоративной культурой. В качестве примера можно привести организацию обслуживания и подготовку персонала в сети ресторанов McDonalds.

КАНБАН как реализация Lean принципов

Подход КАНБАН был предложен компанией Тойота задолго до появления принципа Lean и до появления MRP-систем. Встраивание функциональности КАНБАН в ERP-системы началось только в 90-х годах. КАНБАН — это своего рода «сигнальное» управление производством, когда между подразделениями, цехами и производственными площадками происходит оперативное взаимодействие: подразделения более поздних этапов производственного цикла сообщают предшествующим о грядущей необходимости получения полуфабрикатов/комплектующих и т. п. Такой подход позволяет, в частности, сократить избыточные страховые запасы, неизбежно возникающие при классическом MRP планировании, а также сократить время пролеживания. Потери на ожидание внутри производственного цикла, равно как и объемы страховых запасов в отдельных случаях могут увеличивать себестоимость готовой продукции до 50%. И это — данные западных компаний. Именно эти издержки и пытается снизить подход КАНБАН.

КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Попытаемся выделить те принципы в подходе «бережливое производство», которые могут быть поддержаны формализованной компьютерной программой. К ним относятся, в первую очередь а) поточная организация и б) «вытягивающий» подход.

Поточная организация: вместо движения продукции и полуфабрикатов от одного рабочего центра к другому в виде больших партий производство организовано в виде непрерывного потока по рабочим центрам от сырья до готовой продукции.

Тянущий подход: вместо работы «на склад» клиентские заказы «вытягивают» цепочки цех-заказов по всему производственному циклу. Никакие работы на рабочих центрах не выполняются, если они не являются требованиями, исходящими от клиентских заказов.

Принципы бережливого производства плохо применимы при неустойчивом и плохо прогнозируемом спросе. КАНБАН требует достаточно точных прогнозов. В таких случаях ERP-система должна поддерживать смешанный подход.

Сравним классическое позаказное управление (MRP) и поточное.

Позаказное управление (сложное производство)	Поточно организованное управление
Каждый шаг процесса подробно описан в терминах операций и стоимости	Поток заданий регулируется через временные интервалы (такты)
MRP управляет цех-заказами на изготовление полуфабрикатов	КАНБАНЫ (карточки КАНБАН) вытягивают элементы нижнего уровня через весь процесс
MRP управляет приоритетами на цеховом уровне (диспетчерский лист)	Последовательности вытягивающих операций определяют приоритеты на цеховом уровне
Продукция планируется в партиях для минимизации времени настройки и подготовки рабочих центров	Переналадки сокращены, позволяя повторяющееся выполнение операций
Корректирующие воздействия основаны на MRP сообщениях по отклонениям от производственной программы	Поставщики являются частью вытягивающей цепочки
Подробные отчеты о выполненных операциях/работах	Операции и материалы списываются на себестоимость по факту выполнения производственной операции
Предназначено для неустойчивого спроса	Предназначено для устойчивого спроса

Функциональность ERP-систем, поддерживающая методологию бережливого производства

Управление производительностью

Для контроля производительности и эффективности выполняемых работ используются системы сбалансированных показателей (BSC). Корректнее будет сказать, «бережливых» показателей, основанных на BSC подходе. Маркетинговый перегрев темы вокруг BSC и спекуляции на тему существования универсального для всех набора метрик привел к тому, что возникло верование в некое чудесное программное средство, которое уже содержит в себе систему правильных показателей на все случаи производственной жизни. В действительности до известной степени универсальным можно считать лишь более менее стандартизованный интерфейс и ряд принципов работы с ним (drill down и т. п.). Определение же самих показателей (KPI — ключевые показатели эффективности) — самостоятельная и весьма непростая задача. В контексте рассматриваемой методологии можно говорить об определении «бережливых» показателей, которые индивидуальны для каждой организации. BSC используется как некий стандартизованный инструмент и служит начальной точкой на пути к действительно «бережливому» производству, облегчая понимание причин существования узких мест, неэффективных подходов и действий.

Планирование и изготовление

При бережливом подходе продукция не изготавливается на склад. Заказы клиентов инициируют изготовление и протягивают работы через систему. Работы выполняются в том и только в том случае, если они являются звеньями вытягивающей цепочки. Тянущие системы дают большую гибкость в производстве, поскольку позволяют производить продукцию в различных комбинациях. Заказчики знают, что и когда они получат. Это делает спрос более стабильным.

Возможна, однако, масса ситуаций и случаев, в которых применение бережливого подхода не представляется возможным как в силу специфики производства, так и в силу плохой прогнозируемости спроса. По этой причине на отдельных участках производства или для отдельных видов продукции приходится использовать позаказное управление. Современная ERP-система должна допускать применение такого смешанного или гибридного подхода. Это включает в себя фунциональность по прогнозированию и сглаживанию спроса, возможность организации производства по принципу производственных ячеек, поддержку партионного производственного цикла, возможность контроля склада поставщиком, функциональность КАНБАН.

Прогнозирование спроса предполагает возможность создания различных сценариев, в которых, исходя из существующей истории работ с данным заказчиком (группой заказчиков) и моделируя графики доставки, учитывая сезонные факторы, можно создавать различные прогнозы спроса. Эта функциональность особенно важна для организаций, для которых время изготовления превосходит ожидаемое заказчиком время поставки.

Функциональность КАНБАН дает возможность поддерживать упорядоченный управяемый поток работ на тех производственных участках и для тех заказов, для которых это имеет смысл. КАНБАН обладает определенной гибкостью по отношению к спросу, позволяя пересчитывать потребность в сырье и комплектующих при изменении объема заказов, однако это не предполагает внезапность. А в реальной практике многих производств случаи резких, непрогнозирумых скачков спроса не столь уж часты. КАНБАН подход исключает необходимость в планировании загрузки мощностей и диспетчеризации. Фактически, это вариант рассмотрения процедур планирования и управления для оборудования не универсального назначения, таких как для специализированная линия или конвейер.

Склад, управляемый поставщиком, и цепочки поставок и CRM

Про склады снабжения, состояние которых доступно поставщику, он отслеживает их состояние и своевременно пополняет (VMI — vendor managed inventory), написано немало. Еще больше написано про цепочки поставок SCM (и уж совсем много — про CRM). Все это порой преподносится как часть концепции «бережливого» производства. Склад, состояние которого доступно поставщику, т. е. он имеет доступ к системе производителя и сам следит за пополнением запасов, используется при тесной кооперации в сложных производствах и в основном в Европе. Как правило, такие поставщики являются монопольными (вопрос выбора поставщика не стоит), а контракты — долгосрочными. Эффект достигается за счет перекладывания задач логистики на поставщика. Это также позволяет поставщику более гибко планировать производство, отслеживая реальную потребность заказчика, нежели следовать фиксированным условиям договора.

Использование подхода VMI позволяет производителю уменьшить складские запасы (в разы), более оптимально использовать транспорт (маршрут, загрузка автомобиля), сократить ошибки в заказах снабжения. Однако цепочки поставок, равно как и VMI (частный случай SCM), могут привести к конфликтам. Вместо партнерства порой проводится политика «выкручивания рук» поставщику и навязывание своих правил. Это не совсем то, что предполагает Кайдзен. Цепочки поставок хорошо работают в рамках одной организации (холдинга), когда поставщики являются «дочками» корпорации, и очень часто проблемны в остальных случаях. Не случайно эксперты советуют создавать совместные предприятия с существующими поставщиками, для более свободного обмена информацией и повышения управляемости. Также рекомендуется обмениваться лучшими практиками со своими поставщиками, инициировать совместные проекты, группы по обмену опытом и продвижению инноваций... «Можете ли вы представить себе не-японскую компанию, способную реализовать все эти требования?» — задается вопросом один из американских аналитиков и сам же отвечает: — «нет». Не все играют «в одну игру», цели компаний могут не совпадать и часто не совпадают.

Подход Кайдзен при внедрении ERP-систем

Очень часто ERP-системы внедряют при отсутствии внятной, хорошо продуманной и формализованной стратегии улучшения бизнеса, надеясь, что механизмы управления и поддержки принятия решений, имеющиеся в самой системе, заработают сами собой. Увы, этого не происходит.

Подход Кайдзен предлагает формулировки задач и целей на внятном, «человеческом» языке, в отличие от различных BPR «as is — to be» моделей, вносящих стройность и прозрачность, но часто только прикрывающих бессодержательность. Рисование картинок «как есть» «как будет» хорошо только тогда, когда видение «как будет» помещено в рамки целевых функций, осмыслено и детализировано. «Вы каждый день/час сможете получать из системы актуальную картину производства» — обещает консультант-внедренец ERP-системы. И это правда. Однако в реальных проектах очень часто подобная оперативная информация остается невостребованной, не играет роль управленческой и не служит никаким улучшениям на производстве. Сам по себе подробнейший отчет по исполнению производственной программы в цехе Х, выданный компьютерной программой, ничего не улучшит. С отчетом надо работать. Анализировать, принимать решения, что-то менять. Для этого управленцам должны быть не только делегированы соответствующие полномочия, но быть вменены им в обязанность в виде набора процедур и правил. Кайдзен подход делает акцент именно на проработке этих правил в противовес обобщенным требованиям ISO 9000, противоречащим концепции Кайдзен.

А одним из правил Lean по отношению к управленческой отчетности является требование сокращения так называемой стандартной отчетности. Управленцам для эффективного принятия решений нужна такая отчетность, которая указывает на отклонения или сбои в производственном процессе. Не множество таблиц с множеством колонок и данных, анализ которых превращается в самостоятельную задачу, а уже «просеянная» информация, сгруппированная по релевантным критериям.

Разумеется, указанные правила не могут быть единовременно созданы во всей полноте. Поэтому говорят о последовательном улучшении управления, а не разовой процедуре.

В заключение можно сказать, что соединение Lean production и ERP рождает, в первую очередь, высокую операционную эффективность. Появляется возможность не только получить оперативную картину состояния бизнес-процессов в организации, но и заняться улучшением существующего положения дел.

Бережливое производство

Бережли́вое произво́дство (lean production, lean manufacturing - англ. lean - «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого встречается вариант с транслитерацией - «лин») - концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Бережливое производство - это интерпретация идей Производственной системы компании Toyota американскими исследователями феномена Тойоты.

Основные аспекты бережливого производства

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя.

Ценность - это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента. Ценность создается производителем в результате выполнения ряда последовательных действий.

Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь.

Потери - это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Потери по-японски называются муда - японское слово, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери, и должно быть устранено .

Виды потерь

• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» 8-й вид потерь:

• нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь - му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Му́ра - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Му́ри - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Основные принципы

Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства как процесс, который включает пять этапов:

1. Определить ценность конкретного продукта.
2. Определить поток создания ценности для этого продукта.
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
4. Позволить потребителю вытягивать продукт.
5. Стремиться к совершенству.

Другие принципы:

• Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);
• Гибкость;
• Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации).

Инструменты бережливого производства

Тайити Оно в своей работе писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах» (которые часто называют «столпами TPS»): системе дзидока и «точно вовремя».

• Поток единичных изделий
• Всеобщий уход за оборудованием - cистема Total Productive Maintenance (TPM)
• Пока - ёкэ («защита от ошибок», «защита от дурака») - метод предотвращения ошибок - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

Алгоритм внедрения (по Джиму Вумеку)

1. Найти проводника перемен (нужен лидер , способный взять на себя ответственность);
2. Получить необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного источника);
3. Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Лин служит кризис в организации);
4. Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов;
5. Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации);
6. Стремиться немедленно получить результат;
7. Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

Типичные ошибки при внедрении бережливого производства

• Непонимание роли руководства при внедрении системы Лин
• Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью
• Начало внедрения не с «основ»
• Изменяются рабочие места, но не меняются привычки
• Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать
• «Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений)
• Обходиться без поддержки

Lean культура

Бережливое производство невозможно без бережливой культуры. Главное в Lean-культуре - человеческий фактор, коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает эмоциональный интеллект (EQ) работников . Lean-культуре соответствует и определённая корпоративная культура .

Эффективность

В целом использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Проф. О. С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений .

История

Отцом бережливого производства считается Тайити Оно , начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году , интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS) .

Система Toyota стала известна в западной интерпретации как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Термин lean был предложен Джоном Крафчиком, одним из американских консультантов.

Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внёс соратник и помощник Тайити Оно - Сигео Синго, создавший в числе прочего метод SMED .

Идеи бережливого производства были высказаны ещё Генри Фордом , но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время.

Первым распространителем философии Кайдзен во всем мире стал Масааки Имаи . Его первая книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» издана в 1986 году и переведена на 20 языков.

Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства. Постепенно идеи lean вышли за рамки производства, и концепция стала применяться в торговле , сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении (в том числе аптеках ), вооружённых силах и государственном секторе.

Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Способствуют распространению идей Lean регулярные международные и региональные конференции. Одной из крупнейших площадок по обмену передовым опытом бережливого производства в России являются Российские Лин Форумы (c 2011 года - Российский форум «Развитие производственных систем») , которые проходят ежегодно, начиная с 2006 года .

Примеры использования

Lean-карта . Развёртывание концепции бережливого производства в России представлено на Lean-карте - первой в мире карте бережливого производства . На Lean-карте, созданной ИКСИ и Блогом Leaninfo.ru, отмечены предприятия, которые по имеющейся информации, применяют инструменты бережливого производства, а также lean-люди - то есть люди имеющие известность, значительный опыт в бережливом производстве и проявляющие активность в деле распространения lean идей. Карта постоянно пополняется, в основном благодаря информации пользователей. По заявке с подтверждением можно отметить на карте любую организацию, использующую методы бережливого производства.

Крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Toyota: Alcoa , Boeing , United Technologies (США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия) и многие другие.

Бережливая логистика (Лин логистика ). Синтез логистики и Лин концепции позволил создать вытягивающую систему, объединяющую все фирмы и предприятия, задействованные в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями . Лин логистика использует принцип Совокупная Логистическая Стоимость (Total Logistics Cost, TLC).

Бережливое производство в медицине .. По экспертным оценкам, приблизительно 50 % времени у медицинского персонала не используется прямо на пациента . Предстоит переход на персонализированную медицину , при которой пациент получает помощь «в нужный момент и в нужном месте». Медицинские учреждения должны располагаться так, что пациенту не надо будет тратить время на многочисленные переезды и ожидания в других местах. Сейчас это приводит к значительным финансовым тратам у пациентов и снижению эффективности лечения. В 2006 году по инициативе Lean Enterprise Academy (Великобритания) состоялась первая в ЕС конференция по проблеме внедрения Лин в сфере здравоохранения .

Lean почта . В почтовом ведомстве Дании , в рамках Бережливого производства, проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок. Для идентификации и контроля почтовых услуг введены «карты поточного создания их ценности». Разработана и внедрена эффективная система мотивации почтовых служащих.

Бережливый офис. Методы бережливого производства все шире используются не только в производстве, но и в офисах (бережливый офис), а также в местных и центральных органах государственного управления .

Бережливый дом . Использование лин технологии в быту позволяет сделать быт экологически чистым, свести энергозатраты до минимального уровня. Пассивный дом является характерным примером бережливого быта . Пассивный дом, а точнее энергоэффективный дом - это дом, в котором расходы на отопление около 10 % от обычного энергопотребления, что практически делает его энергонезависимым. Теплопотери Пассивного дома составляют менее 15 Вт. час/м² в год (для сравнения, в доме старой застройки 300 Вт .час/м² в год), а потребность в незначительном отоплении дома возникает только при отрицательных температурах наружного воздуха . Пассивный дом при морозе минус 20 остывает на 1 градус в сутки .

Отрицательные стороны бережливого производства

Следует отметить также и то, что внедрение бережливого производства имеет и определённые отрицательные аспекты. На практике, довольно большое количество компаний, практикующих бережливое производство вслед за Toyota широко используют труд т. н. временных рабочих, работающих по краткосрочным контрактам, которые могут быть легко уволены в случае сокращения объёмов производства. Например, в 2004 г. на Toyota было занято 65 000 постоянных рабочих и 10 000 временных .

См. также

• Toyota: 14 принципов ведения бизнеса
• Бережливое проектирование

Примечания

Литература

• Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.,: «Альпина Паблишер» , 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т., Рус Дэниел. Машина, которая изменила мир. - М.: Попурри, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают., - СПб. : Питер, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства . - М: Издательство ИКСИ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства . - М: ИКСИ, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Паскаль Деннис. Сиртаки по-японски: о производственной системе Тойоты и не только ISBN 978-5-903148-04-2
• Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты . - М. Издательство ИКСИ, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира - М.,: «Альпина Паблишер» , 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Шук Джон, Ротер Майкл. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности (2-е издание). - М.,: «Альпина Паблишер» , 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• Джордж Л. Майкл. Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. - М: «Альпина Паблишер» , 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Мэри Поппендик, Toм Поппендик. Бережливое производство программного обеспечения: от идеи до прибыли. - М .: Вильямс, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction (англ.) ISBN 978-1-4200-8380-4

Ссылки

Специализированные ресурсы:

• Вестник Лин - Газета и интернет-журнал о бережливом производстве
• Бережливое производство и lean-технологии - Всё об инструментах бережливого производства, философии Кайдзен, опыте и перспективах Lean в России
• Книги по бережливому производству - Издательство ИКСИ
• Блог «Кайдзен» - материалы по бережливому производству
• Практический блог по бережливому производству и непрерывному совершенствованию
• Государственные курсы повышения квалификации в области бережливого производства

Образование:

• Российская Лин-школа - комплекс образовательных услуг, включающие сертификационные курсы, дополнительное профессиональное образование, кайдзен-туры, тренинги и семинары ведущих зарубежных и российских экспертов. Организация и проведение экскурсий
• MBA-Производственные системы - Программа MBA-Производственные системы в Высшей школе бизнеса МГУ имени М. В. Ломоносова. Диплом государственного образца
• Группа компаний «Оргпром» - ведущий российский провайдер, оказывающий полный спектр услуг по освоению бережливого производства
• - Институт Лин-Практики. Диплом государственного образца
• Сертификация Lean и ISO - Взаимосвязь ISO и Лин-систем.

Союзы, общественные движения, общественные организации:

• Межрегиональное общественное движение «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства» - объединяет усилия всех энтузиастов бережливого производства. Насчитывает более 900 участников

Важные статьи и материалы:

• Бережливое совершенствование и балансировка менеджмента

Бережливое производство (лин) (англ. lean production, lean manufacturing от lean - «тощий, стройный») – система простых решений, благодаря которым можно добиться повышения эффективности и снижения издержек.​

На сегодняшний день все большее количество предприятий встает на бережливый путь развития, который позволяет с помощью организационных мер повысить производительность труда от 20 до 400% в течение года. Воспользовавшись только одним из инструментов бережливого производства – изменив потоки перемещения изделий, за два года можно увеличить производительность труда на 30%. Так поступил Генеральный Директор Калужского завода автомобильного электрооборудования. Теперь завод ставит более амбициозные планы повышения производительности – еще на 50%.

Технологии бережливого производства действительно дают результаты, они необходимы предприятиям. Об этом и пойдет речь далее.

8 принципов бережливого производства, повышающих эффективность предприятия

В работе нашей компании используются принципы лин-менеджмента, в основе которого – стремление без задержек выпускать в нужных количествах только востребованные товары, не накапливая запасов на складах. При комплектовании заказов мы стараемся избегать действий, не добавляющих ценности продукту. Это, например, хранение ненужных запасов, лишняя обработка и длительные перемещения продукции внутри склада. Приведу несколько идей, которые нам удалось реализовать. Описанные действия позволили снизить ротацию персонала, улучшить эргономику рабочего процесса, повысить его безопасность. Производительность на всех участках обработки заказов выросла на 20% за шесть-семь месяцев.

1. Весовой контроль . Один из способов ликвидации потерь в логистическом центре – весовой контроль готовых заказов. Он позволяет найти ошибки до того, как заказ попадет к клиенту, что снижает число претензий. Так, если фактический вес коробки с заказом не совпадает с расчетным, то ее не заклеивают, а отправляют на проверку и при необходимости на дополнительную сборку.

2. Конвейерная система для использованной тары . Конвейер проложен через все участки сборки и автоматически доставляет использованный гофрокартон на участок прессования, где горизонтальный пресс почти без участия оператора выдает кипу прессованного картона. Это минимизирует работы, связанные с оборотом использованной тары, и уменьшает объем бумажной пыли. В результате снижается уровень загрязнения окружающей среды, оборудование реже выходит из строя. Прессованный картон мы продаем компаниям на переработку.

3. Отбор по свету . По конвейеру площадью 9,2 тыс. кв. м движутся коробки, а сотрудники на сборочных станциях вкладывают в них продукцию с помощью системы pick by light. С ее внедрением производительность сбора заказов в нашем центре на 50% превысила производительность в других центрах обработки заказов Oriflame в России. Кроме того, линия сборки построена по принципу ABC, что позволяет минимизировать число станций сборки и оптимизировать затраты на единицу продукции. Вот как распределяется товар:

• зона А – самая быстрая зона сборки, здесь размещают около 20% товаров, которые попадают в более чем 80% заказов;
• зона В – сюда приходит порядка 30% товара (или каждая десятая коробка);
• зона С – сюда попадает свыше 1,5 тыс. наименований с наименьшей популярностью (или каждый 50-й заказ).

Технология pick by light (англ., отбор по свету) используется для сбора заказов на рабочей станции. На табло, размещенном под ячейкой отбора, загорается световой сигнал. Кладовщик отбирает из этой ячейки продукцию и кладет ее в коробку с заказом, которая движется по конвейерной линии. Затем нажимает на табло кнопку, подтверждая выполнение данной операции.

4. Визуализация . Большинство элементов визуализации (разметки, различные сигналы) построены так, что даже новый сотрудник без труда поймет их смысл. Так, напольная разметка помогает поддерживать порядок возле рабочих зон конвейера, она показывает, где место тех или иных материалов, а где их ставить запрещено. С помощью вспомогательных знаков (фотографий, трафаретных изображений) можно точно указать, как должно стоять оборудование или какой тип материала должен быть на конкретном месте. Это сокращает время на поиск оборудования и материалов, упрощает подготовку новичков. С помощью переносных табличек можно управлять потоками продукции на ограниченном пространстве, что бывает очень полезно на небольших складах.

5. Ортопедический ковер . Комплектовщики, которые складывают штучные товары в коробки, постоянно находятся в движении, и к концу смены их производительность падает. Мы оборудовали такие рабочие места специальным ортопедическим ковром. За счет мягкой, но упругой структуры он снижает нагрузку на ноги и спину человека при перемещении по станции, подобно кроссовкам для бега. А противоскользящая поверхность предотвращает риск травм и помогает поддерживать скорость сборки.

6. Принцип «все под рукой» . Чем популярнее товар, тем ближе к комплектовщику он расположен. Продукцию с высокой оборачиваемостью мы кладем на расстоянии вытянутой руки, товары, которые заказывают реже, находятся дальше. Для сокращения времени на отбор из верхних ячеек на рабочих местах установлены металлические подножки, которые позволяют сотрудникам без труда дотянуться даже до верхней полки.

7. Монитор производительности труда . Он в режиме реального времени показывает скорость сборки заказов всей линии и отдельных станций. Так мы можем оценить работу каждого сборщика, при этом сотрудники начинают соревноваться друг с другом. Монитор удачно дополняют монетарную мотивацию и делает систему KPI более прозрачной. Кроме того, такая система всегда позволяет выявить ошибки на каждой станции.

8. Баллы за идею . Самое важное – вовлечь рабочих в процесс улучшения. Именно от них должны поступать идеи по ликвидации потерь. Мы стараемся достигнуть цели за счет внедрения философии бережливого производства в сознание сотрудников, обучения руководителей и специалистов алгоритму пошаговых изменений по принципу PDCA (англ., Plan-Do-Check-Act – планирование – действие – проверка – корректировка).

Сейчас дорабатываем систему мотивации сотрудников в зависимости от индивидуального вклада в общий процесс. Частично новая система работает в логистическом центре в Будапеште. Смысл ее в том, что за каждую идею сотрудник получает баллы, которые может обменять на призы, причем оцениваются любые идеи, даже те, которые не подходят для реализации.

7 «бережливых» идей, которые сработают в 100% компаний

Редакция журнала «Генеральный директор» вместе с предприятием «Ростсельмаш» провела практикум «Производственная система: операционная эффективность в действии». Сначала слушали выступление спикеров, а во второй половине дня отправились на экскурсию по цехам. В статье вы найдете идеи бережливого производства , которые вполне можно реализовать в любой компании.

Возможные причины потерь на предприятии

1. Ненужные перемещения сотрудников .

• нерациональная организация рабочих мест – из-за неудобного размещения станков, оборудования и пр;
• работники вынуждены делать лишние движения, чтобы найти соответствующую оснастку, инструмент и пр.

Как избежать потерь? Выполняется хронометраж одного из рабочих мест на протяжении всей смены. Следует посчитать траты времени работника для ходьбы к месту нахождения инструментов, комплектующих, аксессуаров, их поиска – данное время умножаем на общее число рабочих в смене и на количество смен в течение года. Благодаря этому возможен расчет потерь предприятия в течение года по причине ненужных перемещений своих сотрудников.

Пример устранения потерь. В работе одного из участков автомобильного предприятия все инструменты находились в общем шкафу. Работники брали один инструмент в начале смены, затем нужно было его менять на другой. Операторам суммарно приходилось тратить порядка 10-15% своего времени для лишних походов к шкафу и вновь на рабочее место. Поэтому решено было выделить каждому сотруднику свою тумбу для инструмента. Благодаря этому удалось сократить все перемещения, обеспечив более удобное и рациональное рабочее место – с повышением производительности труда наших сотрудников на 15%.

2. Необоснованная транспортировка материалов . В данную категорию входят перемещения материалов, которые не обеспечивают дополнительную ценность для продукта. Возможные причины потерь на предприятии:

• значительное расстояние между цехами, среди которых производится транспортировка продукции;
• неэффективная планировка своих помещений.

Расчет потерь. Для примера – нужно представить поступившую на склад заготовку. Затем продумываем алгоритм, по которому данная заготовка проходит все технологические стадии производства. Нужно рассчитывать, на сколько метров нужно переместить заготовку, какое количество раз она будет поднята и поставлена, какой объем ресурсов для этого необходим, сколько ценности на выходе утрачивается либо добавляется (порой такие перемещения приводят к снижению качества заготовки). Рассчитанные потери умножаем на число заготовок, которые проходят через производственный процесс на протяжении года.

Как избавиться от потерь? Крупногабаритная корпусная деталь на автомобильном предприятии перемещалась на сварочный участок два раза. Производилась сварка корпуса, затем он возвращался на прежнее место, чтобы обработать поверхность – и вновь приходилось отправлять на сварку (для приваривания сборочной единицы) и снова на исходное место. В результате возникали серьезные траты времени для перемещения детали и ожидания погрузчика. Для снижения временных потерь сварочный пост был расположен рядом с участком электротележки и механической обработки. Добились экономии времени 409 мин. ежемесячно. Сэкономленного времени оказалось достаточно для производства еще 2 корпусов.

3. Ненужная обработка . Возникают подобные потери в ситуации, когда определенные свойства продукта не несут пользы для заказчика. В том числе:

1. Ненужные покупателям функции поставляемой продукции.
2. Необоснованно сложная конструкция выпускаемых изделий.
3. Дорогая упаковка продукции.

Расчет потерь. Следует посетить покупателя (заказчика) для уточнения – как он использует продукцию вашего предприятия. Если специализируетесь на выпуске деталей, нужно ознакомиться с процессом монтажа и сопутствующих операций у своего потребителя. Необходимо составить перечень конструктивных элементов и свойств материалов своей продукции, которые не имеют значения для своего потребителя. Также нужно уточнить у заказчика – какие свойства товаров он считает для себя ненужными либо второстепенными. Нужно оценить размер собственных трат, которые ранее требовались ради подобных ненужных свойств.

Пример из практики. На одном из предприятий по выпуску автобусов, все поверхности окрашивались по высочайшему классу точности. Мы провели опрос своих потребителей и установили – такие требования к точности покраски им не требуются. Поэтому были внесены изменения в свой технический процесс – для невидимых поверхностей класс точности был снижен. Удалось добиться снижения издержек на сотни тысяч рублей ежемесячно.

4. Время ожидания . Причиной данных потерь становится простой оборудования, машин, сотрудников в ожидании следующей либо предыдущей операции, поступления информации либо материалов. Вызвана подобная ситуация может быть следующими факторами:

1. Выход оборудования из строя.
2. Проблемы с поставками полуфабрикатов, сырья.
3. Ожидания распоряжений руководителей.
4. Отсутствие нужной документации.
5. Проблемы в работе программного обеспечения.

Расчет потерь. Необходимо вести хронометраж действий либо бездействия своих сотрудников, также работы (либо простоя) оборудования на протяжении смены. Нужно определить, какой период простаивают рабочие, сколько бездействовало оборудование. Время простоя сотрудников и оборудования умножается на число сотрудников (единиц оборудования) и количество смен в году – на выходе получатся общие потери.

Пример из практики. В одном из цехов нашего автомобильного производства был долгий простой оборудования по причине частых поломок. Для снижения времени простоя в самом цеху был организован пункт по ремонту и обслуживанию. При выходе нашего станка из строя рабочему достаточно было обратиться к ремонтникам, чтобы они сразу устранили существующую проблему. Параллельно мастер направлял заявку на рассмотрение главного механика. Такой подход позволил нам снизить время простоя сотрудников и оборудования на 26 человеко-часов каждый месяц.

5. Скрытые потери от перепроизводства . Считается наиболее опасным типом потерь, поскольку провоцирует и другие виды потерь. Однако в практике многих компаний принято считать нормальной ситуацию, когда выпускают больше продукции, чем требуется для заказчика. Потери от перепроизводства могут быть вызваны следующими причинами:

1. Работа с крупными партиями продукции.
2. Планирование полной загрузки своей рабочей силы и оборудования.
3. Производство невостребованной продукции.
4. Объемы выпуска продукции превышают спрос среди потребителей.
5. Дублирование работы.

Расчет своих потерь. Необходимо рассчитать количество хранящейся невостребованной продукции на складах предприятия в течение месяца, квартала либо года. Стоимость данных товаров и будет равна замороженному капиталу. Нужно также рассчитать необходимые затраты для содержания своих складских помещений и площадей. Какое количество продукции испортится в процессе хранения? Суммирование этих показателей позволит определить свои потери в результате перепроизводства.

Пример из практики. Автомобильное предприятие по выпуску запасных комплектующих и автокомпонентов работало на пределе возможностей с регулярным повышением объемов. Однако на складах постоянно оставалась часть продукции. По результатам изучения спроса потребителей и прибыли от каждого вида товаров удалось понять – лучше исключить в своем производстве определенные позиции, а освободившиеся мощности уже направить для производства востребованных деталей. Компания смогла полностью исключить в своей практике потери от перепроизводства, добившись роста прибыли на десятки миллионов рублей.

6. Лишние запасы . Появляются избытки в ситуации, когда приобретаются необходимые материалы и сырье впрок. В результате компании приходится столкнуться с определенными потерями:

• оплата труда работников склада;
• затраты для аренды складских помещений;
• незавершенное производство;
• длительное хранение негативно сказывается на свойствах материалов.

Расчет потерь. Нужно определить количество запасов, хранящихся на складе, не востребованных ранее, чем спустя неделю – какие затраты требуются для хранения. Также нужно учитывать количество материалов на складе, которые для производства не понадобятся – и сколько из них испорченных материалов. Теперь нужно понять, какие средства заморожены, в какую сумму вылились испорченные материалы.

Пример из практики. Незавершенное производство на предприятии по выпуску автобусов составляло 16 дней. Количество определенных комплектующих при сборке было чрезмерным, но других наименований регулярно было недостаточно. Поэтому организовали поставку на сборку необходимых деталей каждый день в нужном количестве.

7. Дефекты и их устранение . Данные потери вызваны переделкой своей продукции, ликвидируя дефекты, возникшие при работе.

Расчет потерь. Следует посчитать количество бракованных товаров в своем каталоге в течение месяца и года. Какие затраты потребуются для утилизации данной продукции. Какие ресурсы вкладываются для переделки дефектной продукции? Нужно учитывать – данные расходы не возлагаются на заказчика, поскольку его деньги направлены на покупку лишь годной продукции.

Пример. На предприятии был слишком высокий процент бракованных товаров – полуфабрикаты для тортов не проходили под эстетические нормы. Были внесены соответствующие изменения на производстве, с использованием методов контроля качества на стадии изготовления. Если были неполадки, срабатывало оповещение и останавливался весь процесс – для немедленного устранения проблемы. Такой подход позволил снизить случаи бракованной продукции примерно на 80%.

Внедрение бережливого производства на предприятии

В деятельности нашего предприятия с марта 2008 года внедряются актуальные методы бережливого производства. В Уральском регионе в прошлом году значительно вырос спрос на покупку профитролей. Для растущего рынка необходимы были значительные объемы. Но на тот период в нашем распоряжении была лишь одна производственная линия, поэтому задумались о повышении производительности при нынешних мощностях. Именно для этого и требовались методы бережливого производства.

Схема создания продукта. На 1-й стадии использовали технику VSM – рисуем схему, на которой изображается каждый этап движения потоков информации и материалов. Нужно сначала выделить, что необходимо получить по результатам данного процесса и определить первый шаг для достижения цели. Затем нужно построить цепочку необходимых действий для движения из первой стадии к следующей Указываем на своей карте продолжительность каждого этапа и необходимое время для передачи материалов и информации с одного этапа на следующий. Помещаться схема должна на одном листе – для оценки взаимодействия всех элементов. После анализа схемы изображаем усовершенствованную карту, на которой отображен уже усовершенствованный процесс с внесенными корректировками.

Ликвидация потерь. Благодаря анализу карты можно понять узкие места при производстве профитролей. Среди проблем были неэффективное использование кадров, торможение лишних запасов, неоптимальное размещение оборудования. Чтобы избавиться от потерь, была использована система 5C для оптимизации расположения оборудования – предполагает пять основных правил. А именно – соблюдай порядок, сортируй, стандартизируй, совершенствуй и содержи в чистоте.

Для начала – наведение порядка. Отметили оборудование и материалы красным маркером, которые не использовали на протяжении месяца. Оказалось, что требовались лишь 4 из 15 тележек, ненужные из них направили на склад.

Следующая стадия – стандартизация месторасположения своего оборудования. Четко определили границы каждого объекта на производстве – с помощью разметки на полу. Мы отметили красным цветом места нахождения опасных агрегатов, желтый использовался для другого оборудования. Повесили все инструменты на специальный стенд, для каждого из которого место также указали разметкой.

Следующая задача – стандартизация работы сотрудников благодаря способу визуализации. На стенах помещения были размещены стенды с изображениями алгоритма рабочих операций и способов выполнения. Благодаря данной схеме работник мог легко ориентироваться в рабочем процессе. Также размещены на стендах фотографии стандартной и бракованной продукции. При выявлении брака останавливается производства до устранения причин, направляя полуфабрикаты и нестандартную продукцию на переработку.

Далее – моделирование процесса, учитывая снижение потерь при транспортировке, перемещении и ожидании. В частности, эклеры и профитроли в ротационной печи раньше выпекались последовательными партиями (сначала 10 тележек эклеров, затем десять тележек профитролей). Когда заканчивались профитроли возникал простой инжектирующей машины и работников. Решили сократить партии профитролей до трех тележек и эклеров – до 7. Была выполнена разметка тележек для эклеров синим цветом, для профитролей – желтым. Мы создали сигнальную систему – при поступлении желтой тележки надо начать выпекать дополнительную тележку профитролей. Такой же принцип использовался и для эклеров.

Также решено было отказаться от неиспользуемого оборудования, было приобретено новое – в том числе инжектирующая машина и дополнительный ленточный конвейер.

Благодаря бережливому производству удалось снизить число работников производственной линии до 11 сотрудников вместо 15 – добившись повышения выработки до 9000 наборов вместо прежних 6000 за смену. Рост выработки в расчете на одного сотрудника составил 818 наборов вместо 400. Трех сотрудников перевели на более квалифицированную работу. Суммарно удалось добиться роста производительности на 35-37%. Также была организована площадка для обучения своих сотрудников новым методам организации производства.

Внедрив систему бережливого производства, мы избавились от складских запасов

Татьяна Бертова , руководитель регионального распределительного центра компании «ТехноНиколь», Рязань
Елена Ясинецкая , директор по персоналу компании «ТехноНиколь», Москва

Руководители предприятия порядка 8 лет назад поняли – используемые способы управления не обеспечивают необходимый эффект. Тогда решили использовать бережливое производство. Были внесены различные усовершенствования, для многих из них не требовались значительные расходы, но при этом позволили достичь солидного экономического эффекта. Хотелось бы заострить внимание вот на чем.

1. Чтобы сократить время отгрузки готовой продукции, нами были установлены указатели номеров эстакад, также схемы проезда на территории нашего предприятия. Водителям стало проще ориентироваться на территории и быстрее находить места загрузки, меньше задерживаясь на заводе – удалось добиться значительной экономии времени.
2. Перепланировка складских зон и производственных площадей – для экономии используемых площадей свыше 30%.

Суммарно нам удалось достичь роста производства продукции на 55% с повышением оборачиваемости в два раза – даже сократив штат на 2 единицы. В расчете на одного работника выработка увеличилась свыше, чем на 200%.

Успешный опыт заставил нас задуматься над использованием данных методик для других подразделений.

Что сделать, чтобы внедрение «бережливых» процессов было эффективным

Основная причина для оптимизации – дефицит производственных площадей. Пилотный проект в данном направлении – улучшение производственного процесса по выпуску теплообменников для систем кондиционирования. Группа по внедрению бережливого производства включала в себя представителей производства, служб снабжения, технологического бюро, службы главного инженера и службы качества.

Чрезвычайно полезная на начальной стадии помощь со стороны экспертов. Хотя они сразу подчеркнули – любые предложения по усовершенствованию производственных процессов должны поступать от рабочей группы, эксперты же должны лишь оказывать помощь в управлении проектом. Также в работе над проектом участвовали и руководители компании – оценивая результаты работы и утверждая цели самого проекта. На своем опыте рассмотрим основные факторы, которые влияют на успешность интеграции методик бережливого производства:

Ориентированность на заказчика. Необходимо рассматривать каждую жалобу со стороны клиента, с организацией внутреннего расследования. Предпринятые меры должны быть ориентированы на профилактику подобных недочетов в дальнейшем благодаря совершенствованию процесса. Также следует учитывать другой значимый аспект – при посещении предприятия каждый потребитель должен получить уверенность в надежном сотрудничестве, со своевременным и качественным выполнением своих заказов.

Вовлечение персонала. Внедрение системы бережливого производства невозможно без привлечения сотрудников. Но при привлечении сотрудников к участию, нужно уважительно относиться к их инициативам по совершенствованию производственных процессов с обеспечением комфортных условий труда. На предприятии регулярно проводим опрос с получением данных об условиях труда, доступности нужной документации, организации рабочих мест и пр. Затем предпринимаются необходимые меры для совершенствования всех процессов с обязательным привлечением сотрудников. Если какие-то инициативы работников нецелесообразны либо неосуществимы, то на собраниях коллектива корректно объясняем причины отказа.

Наглядность. Обязательным условием для бережливого производства становится система визуального управления. Благодаря ней возможен контроль хода производства в любой момент. На стенах помещений недавно разместили схемы объектов – поэтому каждый может понять, где сейчас находится, с быстрым поиском необходимого участка. Все участки оборудованы стендами, показывающими степень соответствия выпуска товаров нашим планам и причины задержек. Необходимо понимать исходные, а не только непосредственные причины возникших проблем. К примеру, дефект сварного соединения стал причиной нарушения графика – однако истинная причина может заключаться в слабом качестве деталей либо недостаточном опыте сварщика.

Выравнивание нагрузки. Рассматривается не только планирование равномерной загрузки производства и уровня запасов, но также сглаживание колебаний потребительского спроса. Необходимо наладить общение с покупателями, чтобы они понимали – неравномерная производственная загрузка приводит к негативным последствиям и для них.

Измерение улучшений. Сотрудники и акционеры должны понимать – вносимые изменения оказывают положительный эффект для производственных и финансовых показателей предприятия. Необходимо, чтобы система поощрений сотрудников зависела от деятельности всего коллектива, но при этом был учет и индивидуальных достижений. К примеру, благодаря пилотному проекту по объединению групп изделий и снижению запасов в незавершенном производстве удалось обеспечить следующий эффект:

• сокращение производственных циклов в 2.5-7 раз;
• рабочее время использовалось эффективнее до 85% вместо прежних 50%. А именно – на выпуск продукции тратится 85% рабочего времени;
• вдвое сокращен объем изделий в незавершенном производстве;
• сокращение общего расстояния перемещения изделия в процессе производства на 40%;
• уменьшение времени наладки на 50%.

Однако главное достижение бережливого производства на нашем предприятии – производственные мощности увеличились на 25% без капитальных затрат и расширения площадей.

Бережливое производство спасло Тойоту

Любые перемены - это путь, путешествие. Только 10% людей знают, зачем они отправились в дорогу. Они согласны делать все, чтобы преодолеть этот путь. Большинство же не понимают, зачем нужны перемены. Они просто наблюдатели. Еще 10% изо всех сил сопротивляются необходимости что-то менять. Они тормозят движение вперед. Если Вы сталкиваетесь с необходимостью перемен, определите, кто из Ваших помощников - гребцы, кто - наблюдатели, а кто - противники перемен. А потом помогайте гребцам и не обращайте внимания на нытиков, даже если они пытаются помешать. И, если Вы выбрали правильный путь, наблюдатели со временем тоже станут Вам помогать.

Морали этой японской притчи последовал руководитель одного американского машиностроительного предприятия. Завод оказался в кризисе (в сходной ситуации сейчас находятся многие российские предприятия), перед ним возник целый ряд проблем:

• нехватка времени, авральный режим производства, не позволяющий внедрять новые управленческие решения;
• неадекватность процессов: большинство операций не укладывалось во время цикла, процессы управления не выполнялись как следует;
• нестабильная работа оборудования;
• отсутствие четких стандартов (в отношении персонала, процессов, оборудования, материалов, рабочих мест);
• отсутствие визуального менеджмента, несвоевременное реагирование на проблемы;
• невовлеченность рабочих в процесс принятия решений;
• запутанная система учета.

Все это привело к тому, что завод выпускал ежедневно на двадцать автомобилей меньше запланированного, оборудование постоянно ломалось, во всех цехах были проблемы с качеством. Перед Генеральным Директором возник серьезный выбор: уйти и позволить собственникам закрыть завод или попробовать восстановить его. За образец был взят производственный менеджмент компании «Тойота». Были поставлены цели:

• улучшить на 20% показатели техники безопасности, качества, доставки и на 20% сократить издержки;
• сократить на 25% расходы, вызванные нарушением принципов эргономики.

Внедрение элементов бережливого производства давалось очень нелегко, но Генеральному Директору удалось изменить стратегию и вовлечь в процесс перемен не только руководителей высшего и среднего звена, но и рабочих и мастеров бригад. Вот основные решения, которые помогли спасти завод:

• создание атмосферы непрерывного совершенствования, или подход кайдзен (переводчик упомянул в названии книги греческий танец сиртаки, который очень хорошо передает суть этого подхода - вовлеченность в процесс и заинтересованность всех участников);
• выделение рабочих групп по решению проблем;
• выявление узких мест с помощью ежедневного анализа продукции и учета текущего состояния производства;
• внедрение визуального управления;
• организация постоянного обучения и ротации сотрудников;
• стандартизация производственных процессов;
• предотвращение появления дефектов;
• наведение порядка на рабочем месте и уход за оборудованием;
• внедрение так называемой вытягивающей системы производства (производство только при поступлении заказа).

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

5S - Организация рабочего пространства. Визуализация проблем, быстрое обнаружение отклонений и потенциальной опасности для здоровья, качества, производства.

Andon - Система информирования о проблеме. Сигнал подается при обнаружении проблемы. Система поощряет остановку производства, чтобы предотвратить массовое возникновение дефектов. Немедленное внимание к месту, где обнаружена проблема. Быстрая эскалация в случае невозможности решить проблему. Дефект не распространяется.

Bottleneck analysis / Поиск бутылочного горлышка. Определение самого “узкого” места в производственной цепочке, которое не позволяет производить больше или быстрее. Улучшение в “бутылочном горлышке” влечет за собой улучшение производительности и “выход” производственной линии. Вы укрепляете самое слабое звено в своей производственной цепи.

Выстраивание потока (Continuous Flow) - Выстраивание производственных потоков без остановок и скопления буфера. Устраняются многие виды потерь: излишние запасы, время, транспортировка.

Gemba (“место сражения”). Этот подход напоминает нам о том, что все самое важное происходит не в офисах, а непосредственно на производственной площадке. Вовлечение руководства, уменьшение скорости реакции на проблемы, укрепление дисциплины, получение информации “из первых рук” без искажений.

Хейдзунка (хейджунка, Heijunka). Это инструмент выравнивания заказов в производстве. С помощью этого инструмента заказ клиента разбивается на небольшие партии, выстраивается в особом порядке, позволяя снизить риски и производить разнообразную продукцию за короткие промежутки времени. Снижается время производства, каждый продукт (вариант) производится чаще, уменьшается потребность в запасе материалов. В случае остановок у вас есть полный набор продукции для поставок клиенту.

Hoshin Kanri (Хосин канри), развертывание политики. Этот инструмент позволяет связать стратегические цели руководства компании, с тактическими задачами руководства, и более детальными действиями производственных групп. Помогает организации достигать своих целей. Каждый сотрудник движется в направлении, которое задается руководством. Уменьшаются потери появляющиеся при недостаточной коммуникации между сотрудникам.

Джидока (Jidoka). Метод частичной автоматизации оборудования. В отличие от полной (и очень дорогой) автоматизации, частичная позволяет автоматически найти проблему и остановить производство. Один работник может наблюдать за работой нескольких машин (станков) - это уменьшение затрат, и своевременное обнаружение проблемы решает проблемы качества.

Точно в срок (Just in time, JIT). Метод производства и поставок основанный на “вытягивании” именно того количества компонентов, готовых изделий, которые необходимы клиенту в данный момент. Применение JIT невозможно без работающих систем “Выстроенный поток”, Хейдзунка, Канбан, Стандартизация, Время такта. Сверхэффективный способ снизить запасы материалов, готовых изделий, размеры занимаемых площадей. Этот метод также улучшает поток денежных средств (cash flow).

Постоянное улучшение (Kaizen). Совместные усилия всех сотрудников компании по достижению ежедневных побед, достижений, улучшений в производстве. Общий синергический эффект, совместные усилия всех сотрудников помогают найти практически неограниченные возможности для уменьшения издержек, уменьшения потерь. Если в компании есть культура постоянных улучшений, то она становится практически вечным двигателем по уменьшению потерь.

Канбан (Вытягивающая система, Kanban). Метод регуляции потоков материалов и готовой продукции, как внутри предприятия, так и вне его (с поставщиками и клиентами). Метод основан на системе сигналов, показывающих потребность компонентов или готовой продукции. Уменьшение потерь, излишних складских запасов, перепроизводство. Замечено, что при работающей системе Kanban результаты складской инвентаризации гораздо лучше.

KPI, Ключевые индикаторы. Система метрик специально разработанная для анализа критически важных направлений деятельности организации. KPI это мощный драйвер для команды. Лучшие индикаторы всегда связаны со стратегическими целями компании, помогают своевременно выявить риски и потери, работники оказывают на индикаторы прямое воздействие.

Muda (потери). Все что не приносит ценности для клиента. Уменьшение потерь - это цель всей системы бережливого производства. Нужно знать все виды потерь и уметь их выявлять на ранней стадии.

Общая эффективность оборудования (Overall Equipment Effectiveness, OEE). С помощью этого инструмента отслеживаются три категории потерь связанных с работой оборудования: готовность, производительность, качество. Отвечает на вопрос на сколько эффективно вы используете свое оборудование? ОЕЕ является сбалансированным показателем, отражающим реальное положение дел, позволяющим улучшать производство и повышать прибыль предприятия.

PDCA (Планируй Делай Проверяй Воздействуй). Признанный метод внедрения изменений и улучшений. Мы много о нем писали и пишем и будем писать. Методика PDCA прежде всего это системный подход к решению проблем, внедрению изменений и улучшений. И в сумасшедшем мире производства эта системность и размеренность очень ценна.

Poka-Yoke, пока-йоке (Защита от ошибки, защита от дурака). Разработка методов предотвращения ошибок непосредственно в производственный процесс. Целью является достижение 0 дефектов. Предотвращение ошибок это дешевле, чем инспекция, контроль, проверка.

Анализ коренных причин. Нужно убивать коренные причины, а не бороться с их последствиями. Существует множество методов обнаружения коренных причин - наиболее простой метод последовательно спрашивать почему пять раз (метод “5 почему?”). Избавляясь от коренных причин проблем, вы гарантировано предотвращаете возникновение этих проблем в будущем.

SMED, Быстра переналадка (Single Minute Exchange of Die). Набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования. В основе переналадок лежат две группы действий: внешние и внутренние. Внутренние выполняются после остановки оборудования, внешние можно проводить во время работы оборудования. Цель методики SMED - преобразовать внутренние операции во внешние. Упрощает выпуск мелких партий, увеличивает полезное время работы оборудования.

6 причин потери производительности. Универсальные и наиболее частые причины потери производительности: Поломки (Breakdowns), настройки (Setup/Adjustments), мелкие остановки (Small Stops), уменьшение скорости (Reduced Speed), отказы на запуске (Startup Rejects), отказы в работе (Production Rejects). Это готовые “мишени”, в которые вы можете “стрелять” на любом производстве в любой день. Последовательно решайте одну проблему за другой и уменьшайте время простоя.

Цели SMART. Это мнемоническая аббревиатура английских слов: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time-Specific. Любая цель должна быть SMART, а именно (далее по-русски) Конкретна, Измерима, Достижима, Актуальна, Ограничена по времени. Эффективно поставленная цель уменьшает потери, вызванные неправильной трактовкой задачи и плохой коммуникацией.

Стандартизированная работа. Документированная процедура (инструкция), в которой зафиксирован лучший опыт выполнения данной операции. Данный документ “живой”, постоянно обновляется и актуализируется. Если на предприятии несколько одинаковых машин, они должны использовать единый стандартизированный метод работы. Уменьшение потерь за счет распространения лучшего опыта. Уменьшение рисков по качеству.

Время такта (Takt time). Это интервал времени или периодичность, с которой потребитель запрашивает готовую продукцию. Или тот интервал времени или периодичность, с которой мы эту готовую продукцию отгружаем нашему клиенту / потребителю. Отвечает на вопрос, с какой производительностью должна работать каждая производственная ячейка или каждый производственный участок, чтобы удовлетворить спрос клиента.

TPM, всеобщее предупредительное обслуживание оборудования. Важная идея TPM - вовлечение в процесс обслуживания оборудования всего персонала предприятия, а не только технических служб. Целью TPM является увеличение продолжительности срока службы оборудования. Меньше поломок, меньше простоев, меньше ошибок и влияния на качество со стороны оборудования.

VSM. Создание карты потока создания ценности (Value Stream Mapping). Этот метод помогает увидеть ценные операции и те, которые не добавляют ценности. Создавая карту, вы лучше поймете свой процесс и увидите свои потери. Это отличный метод планирования будущих изменений.

Visual Factory (Визуализация). Метод простых и понятных индикаторов используемых на заводе для обмена информацией. Позволяет любому понять текущую ситуацию на производстве (пример, зеленый - нет проблем, красный - есть проблемы).