Как бережливое производство помогает снизить травматизм на производстве

Проводя проекты на различных производствах, мне часто приходится слышать, что охрана труда – это работа Отдела по охране труда. Так ли это? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте рассмотрим такое понятие, как несчастный случай, а точнее, вероятность его возникновения.

• Несчастный случай и риск его возникновения.

Вероятность возникновения несчастного случая на производстве можно наглядно представить в виде «треугольника несчастных случаев» Хайнриха. Согласно теории “треугольника несчастных случаев” Хайнриха на каждый несчастный случай, повлекший за собой отсутствие на работе более трех дней, приходится большое количество легких несчастных случаев, а также инцидентов, не окончившихся травмой (рис. 1). Одному смертельному случаю соответствует 10-30 тяжелых травм, около 100-300 легких (с потерей трудоспособности на один день и более), от 1 000 до 3 000 микротравм или 10 000-30 000 случаев реализации опасностей, которые не окончились травмированием.

Рис. 1. Треугольник несчастных случаев Хайнриха

В соответствии с треугольником несчастных случаев представляется два диаметрально-противоположных подхода в области Охраны труда:

1. Реактивный – устранение последствий несчастных случаев (часто, тяжелых травм, а иногда и смертельных) – эта работа находится ближе к вершине треугольника.
2. Проактивный – систематический мониторинг рисков в области охраны труда и работа над сокращением вероятности инцидентов, не окончившихся травмированием – эта работа – у самого основания треугольника.

Говоря по правде, и Отдел Охраны Труда, и линейные руководители на производствах вовлекаются в работу в соответствии с каждым из описанных выше подходов. Однако, если реактивный подход скорее регламентируется государственным законодательством при расследовании несчастных случаев, и более активное участие в этих мероприятиях принимает Отдел Охраны Труда, то проактивный подход имеет меньшую связь с законодательством, но большее значение здесь играют лучшие практики и бенчмарк.

• Целевые показатели при реализации проектов по развитию производственных систем

При реализации проектов по развертыванию инструментов Lean на современных предприятиях целевые показатели принято делить на ряд следующих направлений: Безопасность (S-Safety), Оборудование (M-Machine), Качество (Q-Quality), Сроки (D-Date), Стоимость (С-Cost), Стандарты (S-Standard), Персонал (HR-Humain Ressourses). Как видно, целевые показатели по безопасности стоят на первом месте в данной структуре. Очевидно, что можно продвинуться сколь угодно далеко на пути совершенствования качества, затрат и сроков, но если не будет уделяться достаточного внимания безопасности труда персонала, то можно ли говорить об эффективности данного конкретного производства, на котором периодически происходят несчастные случаи и не ведется системной работы по предотвращению рисков их возникновения?

Не секрет, что для того, чтобы оценить эффективность работы по тому или иному направлению, применяются ключевые показатели эффективности. Соответственно, одним из ключевых критериев в этом отношении является Измеримость (по методике SMART).

Рассмотрим примеры ключевых показателей по охране труда, которые применяются на ряде передовых предприятий.

1. Коэффициент частоты несчастных случаев
2. N ч.н.с. =N н.с. с остановкой / N отработанных часов * 10 6
3. Коэффициент тяжести несчастных случаев
4. N т.н.с. =N дней на больничном после травмы / N отработанных часов * 10 3
5. Коэффициент участия персонала в работе по предупреждению рисков
6. N у. = N участников в вопросе безопасности труда / N персонала, присутствующего на работе в данном периметре *100 %

Если говорить о лучших практиках в разрезе данных целевых показателей на примере одной из всемирно-известных корпораций шинной промышленности, то текущий уровень по каждому из показателей составлял по состоянию на 2010 год примерно:

1. N ч.н.с. = 0,9
2. N т.н.с. = 0,14
3. N у. = 83%

Систематическая работа по мониторингу показателей по ОТиТБ, а также по сокращению рисков возникновения несчастных случаев треугольника Хайнриха, приведет к существенному прогрессу на пути улучшения условий труда, а значит, и к экономии затрат, связанных с расследованием несчастных случаев и невыходами на работу персонала из-за несчастных случаев.

• Принятие в расчет целевых показателей по ОТиТБ при реализации проектов по развертыванию инструментов LEAN

Когда мы говорим о каком бы то ни было проекте по развертыванию инструментов Lean, то обычно имеется в виду борьба с 7 видами бесполезных затрат (перепроизводство, излишнее перемещение, излишняя обработка, …). Борьба с этими потерями подразумевает повышение добавленной стоимости (ценности). Однако, часто при охоте за бесполезными затратами забывают о том, что на каждом рабочем месте работают конкретные люди, забывают о том, что у каждого сотрудника есть свои личные цели на рабочем месте. И если мы хотим активно вовлекать персонал в проекты по развертыванию инструментов LEAN (будь то 5S, SMED и пр.), то в первую очередь как раз и нужно учитывать личные цели сотрудников на рабочем месте.

Если поближе взглянуть на любое рабочее место и на конкретного человека, которые работает на нем, то вне зависимости от специфики выполняемых работ, режима работы и пр. каждый из сотрудников совершает перемещения, а также он поднимает и перемещает предметы. Можно ли оцифровать эти показатели? Безусловно.

Первый из инструментов – это диаграмма Спагети. Данный инструмент помогает определить то расстояние, которое человек проходит в течение рабочего дня, не совершая при этом работы по добавлению ценности продукту. Показатель чаще измеряется в километрах. Данный инструмент широко известен и упоминается почти в каждой из публикаций по бережливому производству. Поэтому нет необходимости рассматривать его подробно в данной статье.

Вторым инструментом является методика оценки эргономики рабочего места.

• Упрощенная система оценки эргономики рабочего места

Существует упрощенная методика, которая помогает «неспециалисту» определить, насколько эргономично рабочее место. Суть заключается в том, что эргономика оценивается по трем показателям: переносимый вес в кг, поза, в которой совершаются движения, количество повторений за смену. На листе бумаги схематически изображается тело человека с разбивкой на разные отделы (голова, шейный отдел, верхняя часть туловища, плечи, локтевые суставы, запястья, кисти рук, тазобедренный отдел, коленные суставы, голеностопы). По каждому из отделов дается оценка по каждому из трех перечисленных показателей. Оценка дается по трех-бальной системе:

1 – Удовлетворительно

2 – Есть вопросы, требующие анализа в рабочем порядке

3 – Плохо, есть вопросы, требующие немедленных действий по улучшению.

По каждому из отделов тела человека все три оценки перемножаются между собой, затем эти произведения по каждому из отделов складываются. На выходе получается конкретный измеримый показатель по тяжести труда (эргономике) на данном рабочем месте.

Включая два рассмотренных показателя в любой из проектов по развертыванию инструментов Lean, тем самым мы вовлекаем персонал в процесс непрерывного совершенствования.

• Обучение безопасным методам выполнения работ

На каждом предприятии проводится обучение и инструктажи по ОТиТБ. Однако, нередко на ряде российских предприятий делается это что называется «для галочки», потому что этого требует российское законодательство.

Однако если принимать в расчет современные тенденции развития предприятий, то все чаще затраты на обучение безопасным методам выполнения работ, системная работа по сокращению рисков возникновения несчастных случаев, профилактические мероприятия, направленные на улучшение условий труда на рабочем месте, рассматриваются как инвестиции. Это инвестиции в персонал, инвестиции в применение более совершенных (и безопасных) технологий. Принято считать, что чаще эти инвестиции имеют долгий срок окупаемости, и по логике финансистов, могли бы рассматриваться как низкоэффективные. Однако не стоит забывать, что прежде всего любую работу на предприятии выполняют люди, конкретные сотрудники на конкретных рабочих местах. И от их удовлетворенности, их мотивированности, их вовлеченности в процесс будет напрямую зависеть то, насколько совершенно предприятие, насколько эффективны бизнес-процессы и, особенно, производственный процесс данного предприятия. А значит, это инвестиции, которые безусловно окупятся, и скорее всего, в самом ближайшем будущем.

Владимир ПУПКОВ, тренер-консультант Группы компаний «Оргпром»

Бережливое производство возникло в Японии после Второй мировой войны. Первые 35-40 лет концепция бережливого производства развивалась в Японии, не оказывая серьезного влияния на остальной мир. И только в начале 80-х годов прошлого века, после экспансии на американский рынок высокотехнологичных и высококачественных японских товаров, прежде все­го легковых автомобилей и телевизоров, на новый стиль менеджмента обра­тили внимание во всем мире и началось его распространение сначала на За­паде, а теперь и в России.

Бережлиивое произвоодство (англ. lean production, lean manufacturing от lean - «тощий, стройный», также встречаются варианты перевода - «стройное», «щадящее», «рачительное», встречается вариант с транслитерацией - «лин») - концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Основа концепции лин-производства - оценка ценности продукта для конечного потребителя, на каждом этапе его создания. В качестве основной задачи предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь, т.е. устранение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности (не являются важными) для конечного потребителя. В качестве синонима для понятия потерь иногда используется термин из производственной системы Toyota - muda (яп. муда ), означающий всевозможные затраты, потери, отходы, мусор. В результате устранения потерь происходит сокращение затрат на производство:

ЗАТРАТЫ = СЕБЕСТОИМОСТЬ + ПОТЕРИ

Потери можно найти как в производстве, так и в управлении. Различают явные (легко обнаружить, учитываются в организациях) и скрытые потери (имеют место в операциях, которые приходится выполнять в данных условиях или по данным методикам, но которых можно избежать, если улучшить технологии или изменить условия). Данные потери очень часто не фиксируются производителем и, следовательно, не подсчитываются, создавая ложную картину его истинных издержек. Неявные потери, наиболее сложно поддаются оценке, но являются ключевым моментом при построении непрерывного процесса совершенствования.

Таким образом, можно говорить об «айсберге» потерь, где видимая их часть (явные потери) составляет четвертую или пятую часть всего объема общих потерь (рисунок 19).

Рисунок 19 - Айсберг неэкономичности.

В соответствии с концепцией бережливого производства вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Задачей «бережливого производства» является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности.

Тайити Оно (1912-1990), один из создателей производственной системы компании Toyota, выделил 7 видов потерь:

• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, исследователь опыта производственной системы Toyota (наряду с Джеймсом Вумеком и Дэниелом Джонсом) в книге «Дао Toyota» добавил ещё один вид потерь:

• нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Основные инструменты бережливого производства:

· Построение потока создания ценности - разделение всех действий любого сотрудника предприятия на действия добавляющие и не создающие ценности с точки зрения потребителя;

· Вытягивающее производство продукции методом «Канбан» - информирования предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу;

· всеобщий уход за оборудованием (англ. total productive maintenance, TPM)

· Система 5S (организация рабочего места)

· «Кайдзен» (kaizen) (постоянные улчшения) - непрерывное совершенствование производства путем небольших изменений;

· «Точно во время» (Just in Time);

· «Poka Yoke» (защита от непреднамеренных ошибок);

· Быстрая переналадка (SMED)

· Пока - ёкэ («защита от ошибок, защита от дурака») - метод предотвращения ошибок - специальное устройство и

· Участие всего персонала в совершенствовании системы, управление знаниями (способность рабочей силы к самопрограммированию, непрерывному приобретению новых знаний и навыков) и др.

Эффективность внедрения бережливого производства :

Сокращение трудозатрат, рост производительности труда;

Сокращение сроков разработки новой продукции;

Сокращение сроков создания продукции;

Ускорение выхода на рынок новых изделий

Сокращение производственных и складских площадей;

Уменьшение простоев;

Уменьшение длительности цикла;

Уменьшение складских запасов;

Уменьшение брака

Лучшая зарубежная и российская практика внедрения инструментов бережливого производства (по данным профессора О. С. Вихленского) дает такие результаты:

· Электронная промышленность: с окращение этапов производственного процесса с 31 до 9; сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня; высвобождение 25% производственных площадей; экономия около 2 млн. долларов за полгода.

· Авиапром: с окращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель.

· Цветная металлургия: у величение производительности на 35%.

· Фармацевтическая промышленность: с окращение отходов с 6% до 1,2%; снижение потребления электроэнергии на 56%; экономия 200 тыс. долларов ежегодно.

· Производство потребительских товаров: у величение производительности на 55%; сокращение производственного цикла на 25%, сокращение запасов на 35%; экономия около 135 тыс. долларов за неделю.

М.Р. Михайлова

В.А. Лапидус в предисловии к книге "Бережливое производство" /1/ справедливо замечает, что Россией пропущены целые эпохи в управлении. Не удивительно поэтому, что руководители предприятий и их подразделений испытывают серьезные трудности, связанные со "свалившимся" в последние годы обилием систем, методов и моделей менеджмента. Среди них, например, Всеобщее Управление Качеством, модели международных, а на их основе российских стандартов ИСО серии 9000 и 14000, Сбалансированная система показателей, "Шесть сигм", "Бенчмаркинг", "Бережливое производство" /1,2,3/.

Что касается последнего, справедливо также утверждение об отсутствии в целом в российской культуре понятия "бережливость", несмотря на частое декларирование руководителями предприятий необходимости ресурсосбережения. Примеры можно привести из любой области деятельности.

Исследования позволяют утверждать, что одним из факторов, способствующих снижению эффективности использования ресурсов, является пренебрежение практикой выявления коренных, глубинных причин нежелательных отклонений в процессах. Приведем подтверждающие это цифры, исключая, по соображениям делового этикета, их адресность.

В качестве примера взяты сведения последних лет по обеспечению состояния условий охраны труда одной из крупных фирм. По имеющимся данным в последние годы на мероприятия по охране труда фирма расходует около 1% от эксплуатационных расходов, что составляет внушительные суммы. При этом удельные затраты на каждого работника ежегодно увеличиваются почти на 20% по сравнению с предыдущим периодом. Однако абсолютный и относительный рост расходов на охрану труда сопровождается, как ни странно, увеличением производственного травматизма и профзаболеваний.

По отчетным данным на предприятиях фирмы ежедневно отсутствует на рабочих местах более 5% работников по причинам производственных травм и заболеваний. По группе анализируемых предприятий на 100 работающих сотрудников приходится в среднем 1223 дня нетрудоспособности. Много это или мало? Ответить на этот вопрос можно, воспользовавшись "шкалой профессора Ноткина" (см. табл.), используемой для оценки этой стороны деятельности предприятия /4/.

Шкала профессора Ноткина

Как видим, анализируемые предприятия относятся к группе с высокой степенью тяжести, что, безусловно, представляет собой серьезную проблему.

Любые проблемы, в том числе высокий уровень производственного травматизма, профессиональных заболеваний, требуют решения, для чего обычно на предприятиях разрабатываются планы корректирующих мероприятий. Понятно, что такой документ должен содержать конкретные, обоснованные и поддающиеся точной оценке меры, с указанием определенных сроков их выполнения. Однако в практике нередко приходится наблюдать прямую противоположность этому.

Хотим отметить, что нами проводился регулярный анализ подобных планов многих предприятий ряда отраслей, начиная с советского периода, затем в период "перестройки", продолжаем это и в настоящее время. Можно утверждать, что в составлении их мало, что изменилось за столь значительный промежуток времени. В частности, "Приоритетный план по улучшению показателей производственного травматизма на 2005 год", разработанный в организации, взятой для примера в данной статье, состоит из 21 пункта. Из них лишь пять позиций можно считать конкретными и адресными, две - адресными, но содержащими угрозу наказания. Остальные 14 носят лозунговый характер: "Проработать:", "Обеспечить:", "Повысить:", "Усилить:" и т.п.

Считаем, что планы корректирующих мер составляются в таком стиле в результате практики поиска виновных, а не выявления коренных причин возникающих производственных проблем. Нами уже публиковались подтверждения этому /5,6/.

В подавляющем большинстве расследование случаев допущенных нарушений нормативных требований завершается констатацией возникшего отклонения, указанием причин 1-го, в крайнем случае, 2-го уровня и установлением виновных в этом лиц. Истинные же причины, повлекшие нежелательное событие, как правило, остаются в подводной части "айсберга". На рисунке приведена "шапка" стандартной формы отчетности о случаях брака, отправляемой предприятиями одной из транспортных отраслей в головную организацию.

Рис. Форма отчетности "Анализ безопасности движения"

Перечень колонок отчета свидетельствует, что этот документ нельзя назвать "Анализом", поскольку в нем имеет место лишь констатация событий, места их происхождения и виновного предприятия. Очевидно, головную организацию интересует в итоге последнее - виновные предприятия, что устанавливается, как правило, с целью возмещения ущерба или наложения иного взыскания.

Между тем каждое из нарушений имеет свою глубинную причину , и корректирующее воздействие должно быть направлено именно на ее устранение. Многолетние исследования этой проблемы на предприятиях Восточно-Сибирского региона, проводимые нами, подтверждают существенный перевес в сторону причин, возникающих от неграмотного или небрежного менеджмента. Приведем один из многочисленных примеров, которыми мы располагаем. В Иркутске 30 июня 2005 года произошел взрыв из-за возгорания остатков карбида кальция, регулярно отправляемых сварщиком в канализационный люк. При этом пострадала девочка - одна из участниц поджога тополиного пуха, что и привело к взрыву.

В телекомментариях события пояснили, что на месте производимых сварочных работ не был установлен специальный контейнер , который полагается иметь для приема специфических отходов при производстве сварочных работ. При этом, должностное лицо от администрации города безапелляционно уверило телезрителей, что "виновен в произошедшем сварщик, который будет примерно наказан - он не должен был сваливать отходы в люк".

Между тем, сварщик располагал следующими альтернативными способами размещения отходов: под ближайшие кусты (насаждения погибнут, брошенная спичка или окурок приведет к возгоранию), в мусорную урну (та же реальная опасность возгорания) или в канализационный люк (этот вариант из числа доступных показался сварщику наименее опасным). Нетрудно выявить в данном случае истинную причину события. Здесь не требуется даже строить причинно-следственную диаграмму, достаточно использовать простейший метод "Пять почему" для выяснения причины. К тому же истинная причина выясняется уже на втором "почему" - неудовлетворительная организация производства , выразившаяся в необеспеченности рабочего места необходимым , при этом простейшим, оборудованием.

Поскольку отечественный исполнитель, как правило, не имеет реального права приостановить процесс, когда видит нарушения в его организации, он вынужден продолжать работать на свой страх и риск. Иногда - это риск потерять жизнь.

Четыре года назад на одном из иркутских строительных предприятий имел место смертельный случай. Он последовал из-за падения каменщика со строительных лесов, рабочая площадка которых оказалась выше уровня ранее выполненной кладки. По правилам техники безопасности настил лесов или подмостей должен быть ниже уровня кладки не менее чем на два ее ряда. При выполнении кладки в опасных ситуациях исполнитель должен работать, закрепляясь к устойчивым конструкциям предохранительным поясом.

В данном случае организаторами производства также была создана критическая ситуация: допущена установка лесов с нарушениями норм, отсутствовал предохранительный пояс, невозможность исполнителя отказаться выполнять работу в "неправильных" условиях. Последнее объясняется, в частности, тем, что на многих предприятиях является расхожим резюме руководителей на претензии, высказываемые работниками: "Не нравится - уходи!". Это - одно из свидетельств, глубокой безграмотности в области менеджмента.

Увы, примеров подобного пренебрежения к работникам можно было привести великое множество. Поэтому нет ничего удивительного в том, что даже в условиях безработицы коэффициент внешней текучести превышает верхнюю оптимальную границу и нередко составляет 15, 25 и более процентов от среднесписочной численности (данные 2005 года по отдельным предприятиям Восточно-Сибирского региона). Специалистам хорошо известны последствия избыточной текучести - предприятие лихорадит, нет возможности наладить настоящую командную работу, резко снижается качество результатов труда отдельных работников и деятельности предприятия в целом, напрасно тратятся средства на профессионально-квалификационное обучение работников, возникает множество потерь другого рода.

Таким образом, истоки бережливого производства, на наш взгляд, кроются, прежде всего, в бережном отношении к самому главному ресурсу любой организации - человеку, даже если идет речь о расследовании причин допущенной им ошибки. Без этого невозможна истинная вовлеченность персонала, что в свою очередь не позволяет рассчитывать на полноценный успех любого начинания, в том числе выстраивания потоков ценности в стиле скупого (ресурсосберегающего) производства.

Список использованной литературы

Вумек Дж. П., Джонс Д.Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 473 с.

Лайкер Дж. К. ДАО Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.- 402 с.

Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 144 с.

Кучерин Н.А. Снижение временной нетрудоспособности на промышленных предприятиях. - М.: Политиздат, 1991. - 255 с.

Михайлова М.Р., Поздеева Н.С. Техника поуровнего поиска первопричин проблем качества //Методы менеджмента качества. - 2002. - №1. - С.11-13.

Михайлова М.Р., Олинович Н.А. Современные подходы к обеспечению безопасности перевозок - В сб.: Ресурсосберегающие технологии на железнодорожном транспорте. Т. 2. - Красноярск: Изд-во "Гротеск", 2005. - С. 435 - 440.

Оформление, оснащение, создание комплектация КАБИНЕТОВ ОХРАНЫ ТРУДА.

Наша компания занимается созданием каб инетов охраны труда. Вы можете заказать комплексное решение или приобрести у нас отдельные элементы.
Предлагаемое Вам комплексное решение состоит из нескольких этапов.

Исходя из размеров помещения, выделенное на Вашем предприятии под кабинет охраны труда, мы создаем проект. Для этого определяются (в зависимости от поставленных задач), основные тематики, происходит деление кабинета и выбор тематических зон.
Производиться специально разработанная или подбирается из имеющихся вариантов эргономичная мебель , в проекте учитывается оптимальное ее размещение.

Осуществляется полная организация кабинета охраны труда демонстрационными материалами, такими как:

• Стенды безопасности, стенды по охране труда
• Уголок охраны труда
• Плакаты по охране труда, плакаты по пожарной безопасности, плакаты по технике безопасности, плакаты по проведению инструктажей, плакаты по оказанию первой медицинской помощи и т.д.
• Роботы-тренажеры , манекены-тренажеры
• Знаки безопасности
• Светодиодные схемы
• Макеты помещений, предприятий и т.д.

Так же поставляем оргтехнику (компьютеры, проекторы, экраны, принтеры и т.д.) с лицензионным программным обеспечением, обучающие программы и учебно - методические материалы.

Бережливое производство как философия управления преследует три основные цели. Первая — сведение к минимуму временных потерь. Вторая — приведение масштабов производства в соответствии с потребностями рынка, реальным гарантированным заказам потребителей. Наконец, третья, достигнуть которую можно лишь при достижении первых двух, — снижение издержек и повышение качества.

При этом снижение затрат и экономия ресурсов достигаются не простым сокращением расхода материалов, что может отразиться на качестве продукции, а становятся следствием ускорения процессов и оптимизации запасов, более эффективного использования оборудования.

Качество продукции всегда было основным приоритетом Брянского машиностроительного завода. В апре-ле 2010 года, чтобы создать оптимальные условия труда, минимизировать травматизм, исключить лишние производственные и логистические операции и тем самым повысить качество, на предприятии начали внедрять производственную систему Трансмашхолдинга, включающую все основные инструменты бережливого производства.

По принятой методологии внедрение бережливого производства проходит поэтапно — так называемыми пилотными участками. В качестве последних выступают обычные производственные участки, на которых в сжатые сроки (6-8 недель) реализу-ются базовые инструменты бережливого производства: система 5S, визуализация, оценка рисков по охране труда. Все это позволяет добиться ощутимых качественных изменений в условиях труда и тем самым вовлечь сотрудников в процесс модернизации.

Первым таким участком на БМЗ стал участок колесных пар тележечного цеха. Здесь был внедрен целый комплекс инструментов бережливого производства: система организации рабочего места 5S (от англ. «5 шагов» — сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование), визуальное управление (размещение инструментов, полуфабрикатов, деталей, позволяющее принимать решения максимально быстро), картирование потоков создания ценностей (КПСЦ — наглядное схематическое изображение производственных процессов, позволяющее быстро увидеть и устранить проблемные области), комплексная поставка и другие. За год новой производственной системой удалось охватить 8 участков, а к концу 2012 года их число увеличилось до 30.

Именно с 2012 года на предприятии началась полномасштабная реструктуризация и оптимизация производ-ства. В первую очередь укрупнили основные цеха и выстроили все процессы в них в соответствии с произ-водственной системой Трансмашхолдинга. В результате 11 цехов были преобразованы в 5: холодно-прессовый, тележечный, рамно-кузовной, цеха маневровых и магистральных тепловозов.

Оптимизировали складское хозяйство, приблизив склады к производственным площадкам и обеспечив всем комплектующим должные условия хранения. Также провели реорганизацию энергетического хозяйства, снизив потери при передаче тепло и электроэнергии и в результате повысив эффективность использования этих ресурсов.

В 2014 году на заводе начали внедрять энергосберегающее оборудование и технологии. Построили и запустили в работу шесть новых котельных, отапливающих производственные и бытовые помещения. Смонтировали 24 газогенераторные установки, благодаря особенностям своей конструкции позволяющие значительно экономить энергоресурсы. В трех цехах для подачи тепла установили инфракрасные излучатели.

В этом году для управления энергосистемой завода был создан единый диспетчерский центр. С его помощью можно в режиме реального времени наблюдать за горением котлов, пода- чей сжатого воздуха и другими процессами, а главное — контролировать их. Все это позволило вчетверо снизить потребление природного газа, вдвое — электроэнергии и от-ключиться наконец от старой затрат- ной теплоэлектроцентрали.

ЭТАЛОННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

По мере внедрения производственной системы на БМЗ перешли от пилотных участков к выстраиванию эталонных линий производства конечного продукта. Первым таким эталоном стала линия сборки, сварки рам и изготов-ления маневровых тепловозов. Эталонной принято считать такую линию, на которой максимально полно и эффективно внедрены инструменты бережливого производства. Именно эталонная линия задает ритм работы всем поставщикам — как внутренним, так и внешним. По сути это нормальный рабочий конвейер, исключающий ненужные перемещения и трудозатраты. Все детали и комплектующие должны идти на линию с обязательной проверкой качества, чтобы избежать переделок. Как показал мониторинг работы цеха маневровых тепловозов, количество дефектов в его продукции снизилось на 30%. Полученный на этом участке опыт был перенесен и в другие цеха завода — магистральных тепловозов и тележечный.

Развитие производственной системы невозможно без слаженной работы всех служб — от инженерного центра до каждого отдельного рабочего. Специалисты инженерного центра составляют и постоянно совершенствуют технологическую последовательность операций, разрабатывают оснастку и специальные приспособления, прорабатывают конструкторские и технологические улучшения, чтобы оптимизировать продолжительность операций. Рабочие, в свою очередь, добросовестно выполняют свои обязанности.

Чтобы привлечь персонал к организации бережливого производства, на БМЗ разработаны и внедрены несколько систем мотивации: трудовое соперничество, возможность вносить предложения по улучшениям, рационализаторская деятельность.

Например, за каждое принятое рацпредложение исполнитель получает деньги. Если оно реализовано своими силами, сумма увеличивается вчетверо. За предложения, приносящие очевидный экономический эффект, улучшающие характеристики или снижающие металлоемкость изделий, предприятие выплачивает значительно большие суммы.

Не менее важный инструмент мотивации — ежегодные аудиты производственной системы, проводимые Трансмашхолдингом. В ходе таких проверок, которые, как правило, занимают несколько дней, аудиторы оценивают производственную систему по пяти направлениям: организация менеджмента, организация производства, подготовка производства, уровень качества и цепочка поставок. В результате каждому заводу выставляется определенная оценка, что, безусловно, подстегивает конкуренцию между предприятиями. Брянский машиностроительной завод не останавливается на достиг- нутом, а продолжает совершенствовать производственные процессы.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства .

В ближайшей перспективе — построение эталонной линии сборки магистральных тепловозов, создание «супермаркета» в заготовительном производстве, обеспечивающего систематическое хранение, учет и выдачу деталей на сборочные участки, совершенствование ряда административных процессов, охват производственной системой 100% участков предприятия. Не забывают на предприятии и о постоянном обучении сотрудников, в том числе основным принципам и инструментам бережливого производства. Кроме того, БМЗ планирует распространить свою производственную систему на предприятия — поставщики комплектующих, чтобы повысить слаженность и качество совместной работы.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

АЛЕКСАНДР ВАСИЛЕНКО, генеральный директор БМЗ:

— Главная цель внедрения бережливого производства на Брянском машиностроительном заводе — обеспечение конкурентоспособности предприятия. Ведь бережливое производство — это совершенно особая идеология, включающая в себя и правильное обслуживание оборудования, и культуру производства, и грамотное выстраивание технологических потоков, и снижение себестоимости выпускаемой продукции. Не менее важно при этом отношение работников к труду, к происходящим изменениям. На мой взгляд, нам в полной мере удалось заинтересовать людей, вовлечь их в новую производственную систему.

ПАВЕЛ КОВАЛЕНКО, директор по развитию производственной системы БМЗ:

— Развитие производственной системы завода идет параллельно с начатой в 2012 году модернизацией производства. Мы проанализировали производственные цепочки, отдали какие-то детали на аутсорсинг, поработали над организацией процесса. В результате увеличили выпуск магистральных тепловозов. В дорожной карте Трансмашхолдинга, по которой мы действуем, содержатся те же принципы бережливого производства, что и в IRIS — Международном стандарте железнодорожной промышленности. Поэтому наш завод без труда перешел на этот стандарт и получил соответствующий сертификат. Добавлю также, что компания Alstom (одна из крупнейших машиностроительных компаний в мире), стоявшая у истоков производственной системы холдинга, провела аудит на БМЗ, подтвердила статус нашего предприятия как надежного партнера и внесла его в базу поставщиков на три года.