Потери в бережливом производстве — то, что мы стремимся убрать из бизнес-процессов. Негативная роль потерь обеспечила отдельное название «муда», которое впервые прозвучало в рамках Toyota Production System. Проще описать потерю как что-то, что не добавляет ценности (стоимости) в предоставляемый продукт или услугу.

Общепринятый список потерь разработан во второй половине XX столетия одним из создателей производственной системы Тайити Оно, на основе корпоративной философии . Список состоит из 7 муд, не включая мури и мура. Отдельные исследователи дополняют его (так, Джеффри Лайкер в говорит о нереализованном творческом потенциале сотрудников как о восьмой потере).

Что такое потери?

Предположим, в цепочке

«поставщик» → «центральный склад» → «служба доставки» → «магазин»

произошёл сбой, и вместо доставки партии товара за 2 дня вы ждали две недели. Из-за нарушения в логистике служба доставки понесла дополнительные расходы. Это один из примеров потерь, с которыми приходится сталкиваться каждый день.

Главный вопрос работы с муда: «Должен ли пользователь (покупатель) их оплачивать?». Эти потери включены в стоимость продуктов, даже если повышают себестоимость или уменьшают прибыль компании. Поэтому главная цель как системы управления производством — создание процесса непрерывного устранения потерь.

Устранять потери нужно, чтобы:

• уменьшить расходы на создание и поставку продукта — это повысит прибыль компании без повышения цен для конечных пользователей.
• увеличить лояльность клиентов — они хотят быстрой доставки, отличного качества и оптимальной цены, но с потерями добиться этого невозможно.

Вместе с мура и мури, муда составляет триумвират отклонений от оптимального использования ресурсов.

Важность борьбы с ними впервые осознали в Toyota, где и оформили список из 7 видов потерь:

1. Транспортировка
2. Запасы
3. Перемещение
4. Ожидание
5. Излишняя обработка
6. Дефекты
7. Избыток производства.

Потеря транспортировки

Под транспортировкой в этом случае подразумевается перемещение материалов, отдельных компонентов или цельного продукта с одного места в другое. В ходе многоэтапного производства материалы и персонал перемещаются от процесса к процессу, которые разделены пространством и временем. Если они располагаются чересчур далеко друг от друга, то приходится задействовать автопогрузчики, конвейеры, другую технику для перемещения материалов на следующую операцию. И если такое перемещение не добавляет ценности продукту, то бизнесу эта муда стоит денег.

Борьба:

• перепланировка производственного пространства — уменьшение физического объема производственных помещений, размещение инструментов и станков для обработки продукта соответственно очередности использования.
• настройка потока транспортировки материалов с целью сокращения — создание схемы потока транспортировки с определением его слабых мест, организация транспортировки, при которой не будет простоев или столкновений.
• внедрение .

Потеря запасов

Эта коварная потеря не только муда сама по себе, но и подпитывает другие потери. Например, количество выпускаемых открыток намного больше, чем спрос на них. Часть ориентирована на конкретный праздник, и доставка в магазины на реализацию затягивается на год. Такая ситуация приводит к двум дополнительным мудам: перепроизводству (так как предложение намного выше спроса), транспортировке (много ресурсов тратится на возврат нереализованной продукции назад на склад). А если товар имеет конечный срок реализации, расходы существенно возрастут!

Муда запасов касается как готовых продуктов, так и каждого компонента или расходного материала. Они не приносят прибыли до того, как будут проданы или использованы для создания продукта на продажу.

Также запасы:

1. хранятся на складе (преимущественно — специально оборудованном), где занимают физический объем.
2. нуждаются в упаковке — стоимость такой упаковки может составлять весомую часть себестоимости продукта (пластиковые бутыли с питьевой водой).
3. необходимо перевозить на место продажи или другой склад — во время транспортировки продукция может повредиться (товары из стекла или фарфора) или устареть (как трендовые вещи наподобие спиннеров).

Борьба:

• стратегия вытягивания — производство на основе потребительского спроса, а не максимальных мощностей.
• быстрая переналадка () — она убирает необходимость производить большее, чем необходимо, количество товаров, так как ускоряется процесс настройки, переналадки и замены производственного оборудования.
• — ограничение количества одновременно производимых товаров, следование плану выпуска деталей и продукции согласно приоритетности.

Потеря перемещения

Ненужные перемещения человека или машины приводят к потерям — даже если они были на микроуровне. И чем меньше масштабы производства, тем важнее работа над этой муда. К примеру, только у половины работников в цеху есть необходимый для финального этапа создания вещи инструмент. Другой половине приходится каждый раз брать его и возвращать коллегам. Предположим, что на это уходит суммарно 100 секунд: 80 секунд на дорогу и 20 — на просьбу взять инструмент. В день каждый работник изготавливает 20 продуктов, значит, в день 50% сотрудников теряет в среднем 34 минуты. За рабочую неделю эта потеря составит уже 170 минут — два с половиной часа! Возвращаясь к 6-часовому рабочему дню, выходит, что справившись с потерей, такой работник смог бы изготовить дополнительно 8 продуктов. Плюс это усложняет .

К муде перемещения же относятся и:

1. лишние перемещения между рабочими станциями
2. передвижение машин с стартовой точки к месту работы
3. лишние движения в рамках рабочего места из-за плохой организации и т.п.
4. Потеря перемещения уменьшает прибыль и взамен повышает уровень стресса работников, степень износа машин и станков.

Борьба:

• организация рабочего места согласно системе 5S .
• размещение рабочих станций с целью максимально увеличить пропускную способность.
• перенос стартовой точки для машин ближе к непосредственному месту работы.

Потеря ожидания

Эта муда — слабое место системы «Точно в срок» и бережливого производства. Так, проблема с единственным поставщиком необходимой для производства детали

И так как производственный процесс состоит из множества элементов, то проблема с одним автоматически приводит к муда ожидания в последующих (если только в качестве методологии не выбрано семейство Agile). Потеря ожидания нарушает поток ценности как ключевое понятие бережливого производства, и поэтому является серьезной потерей.

В раздел Ресурсы выложена презентация «Азбука бережливого производства. Что такое потери.» В презентации дается определение того, что такое потери, какие виды потерь существуют, даны определения 7 классическим и одного дополнительного вида потерь. Раздел Ресурсы доступен зарегистрированным пользователям.

Ниже, в тексте заметки приведен сопроводительный текст.

Кроме того, эта презентация в формате видео с моими комментариями выложена на Youtube.com и Rutube.ru .

Прошу вас давать свои замечания и пожелания, на сайтах youtube и rutube, прямо на странице видео, либо через форму на моем сайте, чтобы я смог учесть их в будущем.

Стенограмма сопроводительного текста

Как обычно дадим определение. Потери — это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента.

Потери отличаются от затрат или издержек. Потери в бережливом производстве — это не то же самое, что называется потерями в системах учета материальных ценностей.

Потери — это действия, или ситуации, которые приводят к использованию ресурсов, но не повышают рыночную стоимость продукта или услуги, увеличивается только его себестоимость.

Давайте сравним с определениями из Wikipedia затрат, издержек и убытков.

Затраты – размер ресурсов в денежной форме, использованных в процессе хозяйственной деятельности.

Издержки производства – это затраты, связанные с производством и обращением произведенных товаров.

Убыток в хозяйственной практике — это потери в денежной форме, уменьшение материальных и денежных ресурсов в результате превышения расходов над доходами.

Таким образом, потери – это действия, которые нерационально потребляют ресурсы, а затраты или издержки – это величина этих потребленных ресурсов в денежном выражении.

Основатель Производственной Системы Toyota — Тайити Оно — выделял семь видов потерь. Это дефекты, запасы, движения людей, перемещение материалов, ожидания, излишняя обработка и перепроизводство.

Дадим определение всем этим восьми видам потерь.

1. Дефекты. Это производство некачественной продукции, наличие брака, неверной информации, переделки продукции на стадии производства, инспектирование брака.

2. Запасы. Это любые материалы в рабочей зоне кроме тех, которые немедленно необходимы для следующей операции или процесса

3. Движение людей. Это любое перемещение людей, которое не добавляет ценности продукту или услуге, например поиск деталей, инструмента, подъем и опускание тяжелых предметов там, где можно организовать процесс иначе.

4. Перемещение материалов. Это перемещение материалов из одной части компании в другую, например из производства на склад, а затем обратно в производство, переводка из одного здания в другое, использование кранов, погрузчиков. специальных видов транспорта.

5. Ожидание. Это простои из-за нехватки материалов, информации, станков, или когда не получены санкции на выполнение тех или иных действий.

6. Излишняя обработка. Это операции, на которых создается избыточное качество, операции, на которых исправляются ранее созданные дефекты, либо операции, усложненные из-за несоответствия деталей или инструмента.

7. Перепроизводство. Это производство такого количества продукции или услуг, которое превышает потребности следующего процесса, внутреннего или внешнего потребителя.

8. Неиспользованный человеческий потенциал. Это ситуации, когда опытный работник выполняет операции, которые не требуют высокой квалификации. Или это отказ от использования личных качеств, знаний или умений сотрудников, которые лежат вне рамок традиционных «должностных обязанностей». Например, смекалки, изобретательности, навыков и знаний из других сфер деятельности, отраслей.

Кому это может быть интересно

Суть бережливого производства

Определение 1

Бережливое производство (Lean manufacturing, Lean production ) – собой представляет оригинальный подход к управлению предприятием. Он нацелен на повышение качества работы через повсеместное сокращение потерь. Данный подход распространяется практически на все аспекты деятельности (начиная с проектирования организации и заканчивая сбытом готовой продукции).

Принципы бережливого производства разработаны японскими фирмами в конце прошлого века. Бережливое производство (впрочем, как и очень многие японские подходы к управлению) можно рассматривать как философию, инструментарий, а также систему (непрерывного сокращения затрат на непродуктивные производственные операции).

Принципы бережливого производства

• нужно определить, что именно создает ценность товара с позиции потребителя. Так, в любой фирме может выполняться очень много различных действий, абсолютного неважных для конечного потребителя. Только если компания четко и ясно понимает, чего именно хочет потребитель, она сможет в точности определить, какие процессы максимально направлены на предоставление потребителю ценности, а какие нет.
• нежно определить в цепочке производства товара все необходимые действия, а потери – устранить. Для того, чтобы оптимизировать работу и выявить все потери, следует детально описать всю совокупность действий с момента получения заказа, вплоть до самой поставки товара конечному потребителю. Только благодаря этому появляется возможность определить потенциальные возможности для улучшения бизнес-процессов.
• необходимо перестроить в производственной цепочке действия таким образом, чтобы они собой представляли поток работ. Другими словами, между операциями не должно быть простоев, ожиданий и других потерь. Возможно, для этого может потребоваться перепроектирование (реинжиниринг) бизнес-процессов и внедрение инновационных технологий. Таким образом, все бизнес-процессы должны складываться из действий, которые постоянно добавляют ценность товару.
• нужно делать лишь то, что требуется конечным потребителем (это касается и качества, и количества выпускаемых товаров)
• нужно стремиться к совершенству через постоянное сокращение ненужных и непродуктивных действий.

Замечание 1

Стоит отметить, что претворение в жизнь системы бережливого производства не является одноразовым мероприятием, а потому, следует непрерывно совершенствовать работу компании за счет постоянного поиска и устранения всех видов потерь.

7 видов потерь бережливого производства

Основная задача компании, которая внедряет систему бережливого производства, состоит в сокращении всех действий , не несущих никакой ценности конечному потребителю. Это дает возможность минимизировать продолжительность производственного и финансового цикла и, соответственно, снизить себестоимость, ускорить оборачиваемость активов и максимизировать прибыль. Это, безусловно, положительно отражается на повышении конкурентоспособности компании.

Система бережливого производства выделяет семь основных видов потерь :

• транспортировка – транспортировку готовых товаров, а также незавершенного производства следует оптимизировать как по расстоянию, так и по времени. Как известно, любое перемещение продукции будет увеличивать вероятность ее повреждения, риск потерь, задержек и т. д. Кроме того, чем дольше перемещается товар, тем больше возникает накладных расходов. Таким образом, потери при транспортировке отнюдь не прибавляют ценности товару, а потому ни один потребитель не желает за них платить.
• запасы – чем больше запасов продукции лежит на складах и в незавершенном производстве, тем больше оборотных средств окажется «замороженными» и «омертвленными» во всех этих запасах. Запасы также не добавляют товару никакой ценности.
• движения – избыточные движения оборудования и операторов в своей совокупности могут значительно увеличивать временные затраты. Это также служит причиной роста неоправданного роста себестоимости.
• ожидание – продукция, которая находится в незавершенном производстве и ожидает своей очереди на обработку, увеличивает стоимость без какого-либо увеличения ценности для потребителя.
• перепроизводство – данный вид потерь, пожалуй, является самым существенным из всех существующих. Нереализованные товары подразумевают избыточные производственные издержки, затраты на хранение, учет и т. д.
• технология – технология производства может не давать возможность реализовать в продукции все требования потребителя.
• дефекты – каждый дефект означает дополнительные затраты времени и ресурсов.

Все виды потерь, которые рассматриваются в системе бережливого производства, те же, что и в подходе «кайдзен». Иногда в систему бережливого производства включают еще один вид потерь – потери от неправильной расстановки персонала. Данный вид потерь может возникать, если персонал выполняет работу, которая не соответствует его опыту и навыкам.

Бережливое производство — это устранение потерь. Что же подразумевает слово «потери»? Статья поможет вам разобраться в видах потерь, покажет примеры в окружающей жизни, а также научит считать деньги, которые компания теряет из-за них. Вам в помощь предлагается ( для скачивания необходимо ).

Большая часть материалов на эту тему, представленная в книгах, детально описывает потери в производственных процессах. поэтому мы бы хотели рассказать про потери, в первую очередь, в офисных процессах, в процессах оказания услуг – там, где сталкиваемся с ними ежедневно.

Для начала определимся с формулировками. – это любые действия, которые осуществляются в процессе изготовления продукта или оказания услуги, потребляют ресурсы, но не создают ценность для клиента. Т.е. действия, без которых вполне можно обойтись .

В настоящее время в Бережливом производстве выделяют восемь видов потерь .

ОЖИДАНИЕ

Наиболее часто встречается в офисной деятельности такой вид потерь как ожидание . Все мы знаем, если надо согласовать договор в нескольких отделах, то ждать придется долго. Сотрудники обычно не торопятся. Каждый отдел, получив документ, для начала …. просто отложит его в сторону… ведь никто не собирается бросить свои дела, которые уже в процессе выполнения и сразу же приступить к рассмотрению нового документа. Поэтому договор для начала полежит день-другой, а потом его рассмотрят. Как только дело передается в следующий отдел – все повторяется…

Причем каждый из сотрудников отдела искренне уверен в том, что он работает максимально эффективно. И действительно все постоянно заняты анализом какого-либо документа. Но никто не обращает внимание, что в нашем процессе согласования — договор несколько дней лежит, ожидает и с ним ничего не происходит… Представляете, если убрать все ожидания, то насколько быстро мы могли бы получать нужные документы, услуги… Как далеко смогли бы обогнать конкурентов!

Посещение любого государственного учреждения также не обходится без данного вида потерь. И неважно, есть ли у нас очередь с указанием времени или нет, все равно мы сталкиваемся с ожиданием. Сначала ожидаем в очереди в регистратуру для получения карточки и талона, затем перед кабинетом врача. Повторюсь, вполне возможно, что в этот момент все сотрудники работают и очень сильно заняты, но мы, как клиенты, вынуждены ожидать и терять свое время. И, конечно, мы не готовы платить свои деньги за это ожидание.

Из практики: в офисных процессах потери от ожидания достигают 60-80% от времени всего процесса. То есть если заключаем договор 10 дней, то 6 дней из них договор пролеживает на столах. Как вы думаете, клиент готов платить за это?

А в нашей повседневной жизни, любая очередь, будь то к кассе магазина, к колонке заправки, или же зависший компьютер — это все потери нашего времени.

Расчет: Возьмем весьма среднюю зарплату сотрудника в 24 тысячи рублей, при усредненной норме рабочих часов в месяц 160, получаем стоимость 1-ого человеко-часа сотрудника в 150 рублей.

Сотрудники получили приглашение на совещание. , т.е. извините — задерживается 🙂 , на полчаса. Все ждут его появления.

Прямые потери от ожидания:

Вот она — стоимость ожидания у дверей всего одного совещания. А сколько таких совещаний в месяц, год? а возможно некоторые директора считают дурным тоном приходить вовремя…

Наличие потерь в процессе приводит не только к денежным потерям (так называемые — прямые потери ), но и к косвенным потерям — которые не возможно оценить в рублях, но которые влияют на имидж компании, лояльность клиентов, конкурентное преимущество:

Последовательность действий	Время, когда договор лежит и ждет обработки	Время обработки
Клиент передал договор на согласование в отдел		1 мин
Договор лежит на столе и ожидает пока начальник освободится	3 часа
Начальник отдела определил исполнителя		1 мин
Договор лежит на столе и ожидает пока исполнитель закончит ранее начатые дела	3 часа
Исполнитель готовит заключение и передает решение на согласование начальнику		2 часа
Договор лежит на столе и ожидает пока руководитель освободится	3 часа
Руководитель визирует заключение и информирует клиента		5 мин
Итого	9 часов	2 часа 7 мин
Всего длительность процесса	11 часов 7 минут

Обратите внимание: только 2 часа из 11 с документом проходит реальная работа , а это всего 18% от общей длительности . Все остальное время бумаги “тупо” лежат и ждут. И клиент тоже ждет…

Как считаете, на сколько у компании было бы больше клиентов, если бы заключения всегда делались за 2 часа ?

В заданном мной вопросе два ключевых слова: первое — ВСЕГДА — значит одинаково по длительности при каждом исполнении, и второе — 2 часа — это минимальное время выполнения процесса при отсутствии потерь времени на ожидание.

Ну так как? Можно реализовать процесс без ожидания для клиента?

ДЕФЕКТЫ

Следующие вид потерь наблюдать в офисе достаточно сложно, но по факту он очень часто встречается – дефекты — это изготовление изделия или оказание услуги с ошибками, требующее дополнительных ресурсов на их исправление . Дефекты всегда тянут за собой дополнительную обработку, которая только увеличивает стоимость изготовления и удлиняет время процесса. Ведь на то,чтобы выполнить все правильно с первого раза требуется меньше времени, чем на то, чтобы сначала сделать с ошибкой, а потом переделать.

На производстве фиксация дефектов происходит проще: мастер передал утром на станок 10 заготовок, а вечером получил 9 обработанных и 1 бракованную, не принятую контроллером. А в офисе все более скрыто от лишних глаз: сидит сотрудник, смотрит в компьютер, чем он там занимается? Бывает сложно понять. При оказании услуг клиент, обычно, может увидеть и заметить ошибку только на конечном этапе. Но сколько ошибок было выявлено и исправлено в ходе выполнения самими исполнителями – обычно это даже не фиксируется. Сотрудники сами не заинтересованы информировать руководство о своих «косяках» , проще переделать по-тихому.

Из практики: Банк пользуется услугами страховой компании для оформления страховки не недвижимость при заключении ипотечных договоров. Сотрудники банка между собой постоянно жалуются на высокий уровень брака документов от страховой компании. Руководство не реагирует на жалобы, так как нет документального подтверждения. После сбора и фиксации данных о переделках страховых полисов за месяц, были выявлены ошибки в 95% документов . Для банка (как, впрочем, и для страховой) это огромные потери ресурсов: ведь все документы приходилось переделывать, согласовывать с клиентами, и зачастую с регистрационной палатой, что, конечно, сказывалось на времени выдачи кредита и стоимости операции для банка. Осознав страшную статистику, руководители банка поставили жесткие условия перед руководителями страховой компании о необходимости более чем в 5% случаев.

А вот примеры из жизни: ошибки при размещении ценников на товаре в магазине (при условии, что сделано это не специально), а также потеря результатов анализов или амбулаторной карты в поликлинике.

Расчет:

Параметр для расчета	Значение
Количество страховых полисов (= количеству ипотечных кредитов), в год	10 000
Время работы сотрудника банка, потраченное на выявление ошибки и “подпинывание” страховой	10 минут = 0,17 часа
Время ожидания банка и клиента — пока страховая переделает полис	0,5 дня
Время на подготовку (переделывание) 1 страхового полиса силами страховой компании	10 минут
Стоимость дополнительных материалов (ценный бланк, картридж….) на 1 страховой полис	20 рублей
Стоимость 1 человека-часа сотрудника банка	150 руб
Расчет	10 000 шт* 0,17 часа* 150 руб
Итого потери банка	255 000 рублей в год
Итого потери страховой оплату переделок сотрудникам	255 000 рублей в год
Итого потери страховой на дополнительные материалы	200 000 рублей в год
Дополнительны потери времени от ожидание для клиента	0,5 дня

ИЗЛИШНЯЯ ОБРАБОТКА

Следующий вид потерь – излишняя обработка – выполнение не нужных для клиента операций, которые в результате приводят к задержке всего процесса , а также, зачастую, дополнительно бюрократизирует процесс.

Например: в крупных компаниях при подписании договора кроме непосредственных исполнителей в экономическом, юридическом отделах и в бухгалтерии, также требуется виза руководителя данного отдела. Всем понятно, что данная , но традиции требуют того… а каждая дополнительная виза – это и время пока документы «вылежится» на столе и цена рабочего времени самого руководителя.

Или еще реальный опыт: ежедневно офис собирает документы по операциям клиентов за день и складывает их в определенном порядке — на это затрачивается 15-20 минут, т.е. за месяц около 8 часов или целый рабочий день. Готовые документы направляются в бухгалтерию. Каково же было наше удивление, когда мы выяснили, что бухгалтерия, получив красиво сложенные бумажки, высыпает все на стол в одну большую кучу и сортирует совсем по другому принципу!

Еще пример: это дублирование информации, договоров в электронном и
бумажном виде, а иногда еще и в сканированном – на всякий случай. Мы тратим и оплачиваем время сотрудников на действия, которые не нужны клиенту и которые только усложняют наши процессы.

Расчет: Цена формальной подписи: на подготовленном договоре оказанию услуг банка ставил подпись сначала исполнитель, затем формально — руководитель офиса.

Параметр для расчета	Значение
Количество договоров, в год	6 000
Время руководителя, затрачиваемое на визирование 1 договора	1 минута = 0,017 часа
Время ожидания клиента — пока руководитель освободится

Задача организации, внедряющей систему бережливого производства, заключается в сокращении действий, не приносящих ценности. Это позволит значительно уменьшить производственный цикл и снизить конечную стоимость продукции.

Бережливое производство выделяет 7 видов потерь:

Транспортировка –Транспортировка не прибавляет ценности продукту, и потребитель не готов за нее платить.

Запасы – чем больше запасов находится на складах и в производстве, тем больше денежных средств оказывается «замороженными» в этих запасах. Запасы не добавляют продукту ценности.

Движения – лишние движения операторов и оборудования увеличивают потери времени, что опять же приводит к увеличению стоимости без увеличения ценности продукта.

Ожидание – продукты, находящиеся в незавершенном производстве и ожидающие своей очереди на обработку увеличивают стоимость без увеличения ценности.

Перепроизводство – этот вид потерь является наиболее существенным из всех. Непроданная продукция требует затрат на производство, затрат на хранение, затрат на учет и пр.

Технология – этот вид потерь связан с тем, что технология производства не позволяет реализовать в продукции все требования конечного потребителя.

Дефекты – каждый дефект приводит к дополнительным затратам времени и денег.

ИНСТРУМЕНТЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Just in Time (точно в срок ) – подход к управлению производством на основе потребительского спроса. Позволяет производить продукцию в нужном количестве в нужное время.

Кайдзен (kaizen ) – подход к управлению организацией на основе непрерывного улучшения качества. В этом подходе сотрудники регулярно и активно работают над совершенствованием своей деятельности.

5S – методология улучшения, входящая в состав подходаКайдзен . Позволяет сократить потери, связанные с плохой организацией рабочего места.

Канбан – система регулирования потоков материалов и товаров внутри организации и за ее пределами - с поставщиками и заказчиками. Позволяет сократить потери, связанные с запасами и перепроизводством.

SMED (Single Minute Exchange of Die) – система позволяющая сократить потери времени, связанные с установкой заготовок.

Стандартизация работы - является элементом подходаКайдзен . Позволяет документировать процессы, за счет чего создается основа для улучшения деятельности.

Инструменты контроля качества –гистограмма ,стратификация ,диаграмма Парето ,диаграмма разброса ,диаграмма Исикавы ,контрольный листок ,контрольные карты .

Инструменты анализа и проектирования качества –FMEA анализ ,домик качества ,метод 5 почему и пр.

Билет №11

Вытягивающее производство(англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции и сроки ее изготовления на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика). Отпуск материалов в производство со складов выполняется по требованию потребителя, к моменту использования материала в производственных операциях. Решения по пополнению запасов материалов на складах принимаются на самих складах, а не центральной службой или заводом. Наряду со схемой «точно вовремя» вытягивающая производственная схема - часть концепции бережливого производства. По сравнению с «выталкивающей» схемой, где объёмы определяются производительностью, вытягивающая позволяет снизить потребности в сырье, производственных затратах и в объёмах складских запасов.

Логика вытягивающего производства следующая.

Прибыль производства увеличивается, если повышается скорость производства. В свою очередь скорость производства повышается, если запасы в производстве снижаются. Запасы в производстве снижаются, если производится только то, что нужно для выполнения заказов. Следовательно, если каждый станок производит только то, что требуется для следующей операции - повышается прибыль.

Отсюда вывод: станки должны выпускать только то, что нужно для следующих операций.

Как работать в режиме вытягивания?

Во-первых, нужно выполнять работу только тогда, когда появляется заказ с последующей операции.

Во-вторых, нужно остановить работу, если заказов нет.

В-третьих, нужно устранить все возможные причины брака, не производить и не передавать брак на следующую операцию.

Существует несколько видов систем вытягивания. Среди прочих можно назвать следующие:

Система восполнения супермаркета.

Лимитированные очереди ФИФО (первый вошел, первый вышел).

Система «барабан-буфер-веревка», хорошо известная по теории ограничений Элияху Голдратта.

Система с лимитированным объемом незавершенного производства (НЗП)

Также различные комбинированные системы, состоящие из четырех предыдущих.

Билет №12

Метрологические и научно-исследовательские подразделения.

Метрологическая служба органа государственного управления представляет собой систему, образуемую приказом его руководителя, и может включать: подразделение (службу) главного метролога в центральном аппарате; головные и базовые организации метрологической службы в отраслях; метрологические службы предприятий.

К основным задачам метрологических служб относятся:

калибровка средств измерения;

надзор за состоянием и применением средств измерения, за аттестованными методиками выполнения измерений и эталонами единиц величин, применяемыми для калибровки средств измерения, за соблюдением метрологических правил и норм и нормативных документов по обеспечению единства измерений;

выдача обязательных предписаний, направленных на предотвращение, прекращение или устранение нарушений метрологических правил и норм;

проверка своевременности представления средств измерения на испытания для утверждения типа, а также на поверку и калибровку;

анализ состояния измерений, испытаний и контроля на предприятии.

Научно-технический потенциал – в общем виде это способность предприятия генерировать новые научные и технические идеи, осуществлять их научную, проектно-конструкторскую и технологическую проработку и реализовывать их в своей производственной деятельности. Научно-технический потенциал – это обобщенная характеристика уровня развития науки, инженерного дела, техники в стране, возможностей и ресурсов, которыми располагает общество для решения научно-технических проблем. Материально-техническая база – это совокупность средств научно-исследовательского труда, включая научные организации, научное оборудование и установки, экспериментальные заводы, цехи и лаборатории, вычислительные центры и т.д. На уровне отрасли, фирмы или компании речь идет, как правило, о материально-технической базе прикладных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Их цель – быстрое и эффективное воплощение научных идей в конкретные технические и технологические новшества. Научно-технологический потенциал представляет собой совокупность, имеющихся материально-технических, кадровых, информационных ресурсов и организационной инфраструктуры, обеспечивающие разработку и освоение в производстве новых технических средств, технологий, материалов, новой продукции, новых форм и методов организации производства и труда, направленных на повышение эффективности работы предприятия. Научно-технологический потенциал предприятия - это прежде всего научно-исследовательская, конструкторская и технологическая составляющие, материально-техническая база, патентно-информационное обеспечение, организационная структура.

Билет №13

Технический контроль.

Технический контроль - это проверка соответствия продукции или процесса, от которого зависит ее качество, установленным требованиям. На стадии разработки продукции технический контроль заключается в проверке соответствия опытного образца техническому заданию, технической документации, правилам оформления, изложенным в ЕСКД (Единая система конструкторской документации). На стадии изготовления он охватывает качество, комплектность, упаковку, маркировку, количество предъявляемой продукции, ход производственных процессов; на стадии эксплуатации состоит в проверке соблюдения требований эксплуатационной и ремонтной документации.

Организационные формы и виды процессов технического контроля качества продукции весьма разнообразны. При выборе технических средств контроля предпочтительными являются средства неразрушающего контроля. Особо ответственные и дорогостоящие детали и сборочные единицы охватываются сплошным пооперационным контролем с применением уникальных контрольно-измерительных средств, например голографических, лазерных и т. п. Поэтому целесообразно их деление на группы по классификационным признакам.

Технический контроль включает три основных этапа:

Получение первичной информации о фактическом состоянии объекта контроля, его контролируемых признаках и показателях;

Получение вторичной информации - отклонений от заданных параметров путем сопоставления первичной информации с запланированными критериями, нормами и требованиями;

Подготовка информации для выработки соответствующих управляющих воздействий на объект, подвергавшийся контролю.

Виды технического контроля подразделяются по следующим основным признакам:

В зависимости от объекта контроля - контроль количественных и качественных характеристик свойств продукции, технологического процесса (его режимов, параметров, характеристик, соответствия требованиям ЕСКД, ЕСТД, ЕС ТПП);

По этапам процесса - входной (контроль качества поступающей продукции, осуществляемый потребителем), операционный (контроль продукции или процесса во время выполнения или после завершения определенной операции), приемочный (контроль законченной производством продукции, по результатам которого принимается решение о ее пригодности к поставке или использованию);

По полноте охвата - сплошной (контроль каждой единицы продукции, осуществляемой с одинаковой полнотой), выборочный (контроль выборок или проб из партии или потока продукции);

По связи с объектом контроля во времени - выборочный (летучий контроль в случайные моменты, выбираемые в установленном порядке), непрерывный (контроль, при котором поступление информации происходит непрерывно), периодический (информация поступает через установленные интервалы);

По возможности последующего использования продукции - "разрушающий, неразрушающий;

По степени использования средств контроля - измерительный, регистрационный, органолептический, по контрольному образцу, технический осмотр

В зависимости от исполнителя - ведомственный контроль (осуществляется органами министерства или ведомства), государственный надзор (осуществляется специальными государственными органами);

В зависимости от уровня технической оснащенности - ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический,

По типу проверяемых параметров и признакам качества - геометрических параметров (контроль линейных, угловых размеров, формы и др.), физических свойств (теплопроводность, электропроводность, температура плавления и др.),

Приемочные испытания проводят с целью: определения соответствия продукции техническому заданию, требованиям стандартов и технической документации, оценке технического уровня; определения возможности постановки продукции на производство; выработки рекомендаций по установлению категории качества.

Билет №14

Организация контроля на производстве

Необходимость контроля объясняется неопределенностью в поведении внутренней и внешней среды организации и, как следствие, возможность отклонений фактического хода планируемых процессов от желаемых (запланированных). Поэтому, в случае, если фактические результаты существенно отличаются от показателей, установленных планом, необходимо вмешательство в ход управляемого процесса. Это, с одной стороны, дает возможность своевременного предупреждения возникновения кризисных ситуаций. С другой, позволяет поддерживать успех, если ситуация развиваются в благоприятном для организации направлении.

Следовательно, для организации эффективного контроля необходимо:

а). Установление стандартов , т.е. конкретных целей, которые необходимо достичь в определенное время. Показатели устанавливаются в процессе планирования.

б). Получение информации о ходе реализации подконтрольного процесса . Требование к информации:

ü сопоставимость с установленными стандартами и показателями результативности

ü своевременность получения информации

ü достоверность информации

в). Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами . При нахождении значений показателей процесса в установленных пределах, процесс можно считать нормальным.

Метод управления по принципу исключения – система контроля должна срабатывать лишь в том случае, если имеются значительные отклонения от стандартов.

г). Принятие решений. В результате сопоставления менеджер может принять одну из альтернатив:

· Ничего не делать (TheDoNothingalternative) означает, что процесс протекает в рамках установленных планом пределах и не требуется оперативного вмешательства в ход его реализации. Это, однако, не исключает необходимости продолжения контроля.

· Устранить отклонения от хода реализации процесса. Для этого менеджер устанавливает причину негативных отклонений от стандартов и принимает необходимые, оперативные меры, направленные на устранение этих расхождений.

Характеристики эффективного контроля:

q стратегическая направленность контроля

q ориентация на результаты

q своевременность

q гибкость

q простота и экономичность

Билет №15

MSA (аббревиатура отMeasurement System Analysis , анализ измерительных систем (ИС) - это метод, призванный дать заключение относительно приемлемости используемой измерительной системы через количественное выражение ее характеристик. Задачей ИС является получение данных, анализ которых применяется для принятияуправленческих решений в отношении продукции или процессов.

Измерительная система состоит из:

измеряемой детали;

измерительного прибора ;

сотрудника (оператора прибора);

стандарта / эталона (то, с чем сравниваются показания прибора);

условий окружающей среды, в которых функционирует прибор (влажность, давление, температура);

процедуры измерения.

MSA имеет широкое распространение в СМК автомобильной промышленности и является одним из основных обязательных к использованию методик при внедрении требований стандарта ISO/TS 16949 .

Так же, как и производственные процессы, процессы снятия измерений могут иметь вариации , что впоследствии может привести кдефектам . Анализ измерительных систем оценивает метод испытаний,измерительные приборы , а также весь процесс получения измерений для обеспечения целостности данных, используемых для анализа (как правило, анализа качества), и, чтобы понять последствия ошибок измерения для решений, принятых о продукте или процессе. MSA является важным элементом методологии6 Сигма и другихсистем менеджмента качества .

Назначение MSA[

Анализ измерительных систем используется для минимизации риска того, что несоответствие элементов измерительной системы приведет к ложным решениям при контроле продукции и к излишнему регулированию процесса.

Целью анализа измерительных систем является обеспечение достоверности измерений посредством подтверждения ее пригодности.

Задачи MSA

Анализ измерительных систем решает следующие задачи:

Выбор правильного вида измерения и подхода;

Оценка измерительного прибора;

Оценка процедур и операторов;

Оценка любого взаимодействий измерений;

Расчет погрешности измерения отдельных устройств измерения и / или измерительных систем.

Факторы, влияющие на измерительные системы

Факторами, оказывающими влияние на измерительные системы могут быть:

Оборудование: измерительный прибор, калибровка, приспособления и т.д.;

Человеческий фактор: операторы, обученность, образование, умения, внимательность;

Процессы: метод испытаний, спецификации;

Образцы: материалов, изделий, подлежащих испытаниям, план отбора, подготовки проб и т.д.;

материалов, изделий, подлежащих испытаниям, план отбора, подготовки проб и т.д.;

Окружающая среда: температура, влажность, степень проветриваемости помещения;

Управление: учебные программы, системы метрологии, поддержка людей, поддержка системы менеджмента качества и т.д.

Результатом анализа измерительных систем является определение следующих её характеристик:

сходимость;

линейность;

повторяемость и воспроизводимость;

смещение;

стабильность;

точность и плавность;

погрешность измерения

Билет №16

«ПРОЕКТНЫЙ СТИЛЬ»

Проектно-ориентированная компания - это компания, осуществляющая свою деятельность преимущественно в проектной форме. А это значит что каждый проект уникален и ни о каком конвейере нет речи.

Выбор такой формы существования предполагает получение доходов только за счет создания для клиентов уникальных продуктов, например для ИТ- компаний, как правило, это заказное программное обеспечение (ПО), или/и разработка и внедрение информационных систем (ИС) различной сложности.

Главной особенностью БП проектно-ориентированной компании является их стандартная структура процессов выполнения проекта (этапы проекта) и стандартные ограничения (срок, себестоимость, персонал). Именно эти стандартные ограничения по времени и стоимости реализации проектов и по качеству результатов и могут быть использованы для построения интегрального (обобщенного) показателя. И еще очень важная особенность проектного бизнеса.

Для проектно-ориентированной компании архиважным условием ее успешной работы является наличие достаточного числа специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Поэтому обязательным показателем должен служить уровень квалификации по различным категориям персонала компании (администраторы, руководители проектов, консультанты, аналитики, программисты и т. д.).

В таких Компаниях особенно необходимо создание прозрачной системы мотивации, ориентированной на ценности компании, на коллективные решения по оценке вклада каждого сотрудника.

Для этого и решается задача - выстроить политику оплаты труда, которая была бы основана на реальном весе должности, на результате, на оценке индивидуального вклада каждого сотрудника.

Никакая проектно-ориентированная Компания не может работать без кроссфункциональных связей - в команду проекта собираются специалисты из разных функционально-ориентированных подразделений.

Билет №17

Понятие Кайдзен родом из Японии. Оно образовано двумя словами: Кай (Kai) - изменение и Зен (Zen) - к лучшему. Непрерывное изменение малыми шагами, которые не требуют значительных вложений - вот смысл, который заключает в себе понятие Кайзен. Для того чтобы продемонстрировать особенности пути Кайзен его обычно противопоставляют инновационному развитию.

Отличительная особенность Кайзен состоит в том, что деятельность по улучшению планируется и выполняется непосредственно на рабочих местах. В связи с этим Кайзен служит отличным инструментом вовлечения персонала в деятельность по постепенному изменению облика производства.

Философия «Кайдзен» подразумевает следующие подходы:

выискивать малейшие возможности для изменения к лучшему во всех сферах. Стоит только начать, как получаться будет все лучше, а со временем войдет в привычку;

честно признавать существующие проблемы, потому что если замолчать или не заметить проблему, ее невозможно будет решить, развитие остановится или замедлится;

самодисциплина. Предполагается ежедневный анализ сделанного и возможностей для роста, а также упорное воплощение задуманного в жизнь;

непрерывное обучение, поиск нового – без этого движение и развитие невозможны;

доброжелательность, вежливость и толерантность.

Концепция Кайдзен

При этом в системе «Кайдзен» важно признавать, что у предприятия существуют определенные проблемы (по философии «Кайдзен» не существует компании, у которой не было бы проблем) и перестраивать систему сознания работников так, чтобы они не боялись штрафа за ошибки, а стремились работать так, чтобы их не допускать.

Цели Кайдзен

Основная цель системы «Кайдзен» – непрерывное улучшение, непрерывный процесс совершенствования. Достигают этого при помощи реализации таких целей:

повышение производительности;

улучшение качества продукта;

улучшение логистики;

сокращение пустых трат;

сокращение запасов;

повышение готовности производственных средств;

мотивация участников;

сплочение команды;

повышение ответственности сотрудников;

корпоративный стиль управления;

сглаживание иерархии;

непрерывное повышение квалификации сотрудников на всех уровнях.

Стратегия Кайдзен

Следует понимать, что система «Кайдзен» направлена на мышление, ориентированное на процесс, а не на результат. Система в первую очередь работает с мышлением. В процесс должны быть вовлечены все: от менеджеров старшего звена до рядовых сотрудников и разнорабочих.

Стратегия «Кайдзен» направлена на долгосрочную перспективу, а не на сиюминутную выгоду. Система предусматривает внимательность к процессу и своевременное устранение непродуктивных потерь, неоправданных затрат материалов, времени и усилий.

Методика Кайдзен

Действия системы «Кайдзен» по непрерывному улучшению направлены в основном на устранение проблем, возникающих в процессе производства. Согласно системе, руководитель должен проводить большую часть своего времени не в кабинете, а на производстве (гембе), потому что именно там происходит основной процесс и нужно разбираться в его тонкостях, чтобы принимать верные решения.

Существует несколько приемов (методик), использование которых на производстве способно повысить продуктивность.

Организация рабочих мест - 5S

Методика организации рабочих мест 5S - это очень простой для понимания, но очень эффективный инструмент совершенствования рабочего окружения. В условиях напряженного графика производственной деятельности, работники перестают обращать внимание на такие «мелочи» как беспорядок, грязь, лишние вещи и т.п. Между тем, это ни как не добавляет, ни эффективности действиям персонала, ни безопасности самому производству. Система 5S определяет пять четких правил наведения порядка на рабочих местах: сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй. Соблюдение этих правил существенно повышает качество работы, уровень производственной культуры и приводит к сокращению потерь на беспорядочные движения

Билет №18

«СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ И ТОЧНО ВОВРЕМЯ»

Карта потока создания ценности

Карта потока создания ценности представляет собой подробное описание процесса производственной деятельности. При составлении карты не следует упускать даже мелких и на первый взгляд незначительных деталей. Если движение материальных ценностей управляется системой документооборота, то следует отобразить на карте виды и траектории оформляемых документов. Зачастую именно нерациональность документооборота служит причиной потерь времени или накопления запасов. Для наглядности следует выделить на карте особым образом места возможного образования любой из перечисленных выше потерь (склады, транспортировку, очереди и т.п.).

Точно вовремя

Одна из потерь рассмотренных, ранее называлась ожидание. Потери ожидания возникает тогда, когда детали выходят с предыдущей операции, но не могут быть обработаны на следующей. Если предыдущая операция и дальше продолжает выпускать детали, то образуется другая потеря - запас. Если запасы возрастают слишком быстро, то возникает необходимость в их транспортировке на склад (еще одна потеря). Как видно, очень важно подавать детали на последующую операцию только тогда, когда в этом возникает необходимость. Такой метод работы называется точно вовремя (Just-In-Time - JIT). Фактически JIT - это работа на заказ для следующей операции. Как и любая работа «под заказ» JIT требует четкого планирования для достижения гибкой загрузки оборудования. Основным фактором для успешного планирования является сокращение объема обрабатываемой, и передаваемой на следующую операцию партии и использование методов контроля производственного потока. Одним из инструментов контроля пропускной способности производственных операций являются карточки Канбан.

Билет №19

Канбан

Канбан - это карточка или ярлык, информирующий о характеристиках или состоянии единиц обрабатываемой продукции. Канбан может использоваться для определения количества изделий в партии, для определения необходимости взять партию на обработку, для определения порядка обработки партий и т.д. Обычно карточки Канбан имеют яркое, привлекающее внимание исполнение. Например, партии, которые должны быть обработаны в первую очередь, снабжаются карточками красного цвета. Менее срочные партии - зеленого. Использование карточек способствует устранению потерь на лишние движения, работе точно вовремя и повышению общей культуры производства.

Впереводе с японского «Канбан» - это сопроводительная карточка в прямоугольном пластиковом конверте. В основном используются два типа таких карточек: карточка отбора и карточка производственного заказа. В карточке отбора указываются вид и количество изделий, которые должны поступить с предшествующего участка, в карточке производственного заказа (карточка заказа) указаны вид и количество продукции, которая должна быть изготовлена на предшествующей технологической стадии. Для описания партии изделий, поступающих, например, со склада материалов, используются сигнальные карточки «Канбан». Сигнальная карточка «Канбан» прикрепляется к контейнеру с партией изделий. Если детали из контейнера взяты до уровня, обозначенного прикрепленной карточкой, то начинает действовать заказ на их пополнение.

Существует два типа сигнальных карточек: треугольная) и прямоугольная.

Сигнальные карточки сигнализируют о возобновлении заказа. Треугольные сигнальные карточки используются для заказа деталей, четырехугольной делаются заявки на материалы. Сигнальные треугольные карточки используются совместно с обычными четырех угольными карточками заказа. В этом случае к каждому ящику с деталями полагается своя карточка заказа, и одновременно треугольные карточки размещаются в ячейках на пункте возобновления заказа.

Билет №20

МЕТОДИКА СОЗДАНИЯ КАРТ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

Поток создания ценности (или систематизация потока материалов и информации) обеспечивает основанное на фактах представление во времени потока действий, необходимых для поставки товара или услуги клиенту (внутреннему или внешнему). Методика используется для выявления областей для потенциального улучшения процесса.

Описание

Поток создания ценности представляет собой поток материалов и информации, необходимых для преобразования продукта и/или услуги начиная от сырья и заканчивая потребителем. Карта потока ценности (Value Stream Map, VSM) - это графическое представление, отражающее снимок потока создания ценности.

Используется два основных типа карт потока ценности:

Карта текущего состояния потока ценности: иллюстрирует поток создания ценности, как он применяется теми, кто отвечает за его выполнение. Она обычно используется в качестве отправной точки для анализа существующих процессов для выявления возможностей для улучшения.

Карта будущего состояния потока ценности: является производной от текущего состояния и показывает, как будет выглядеть поток создания ценности после внедрения улучшений.

Элементы

Ниже дано описание одного из подходов к созданию карты потока ценности.

Описание текущего состояния

Карта текущего состояния потока ценности может быть создана в следующем порядке:

Наблюдать или моделировать поток создания ценности. Пройти весь путь продукта (или семейства продуктов), начиная с конца ближайшего к клиенту и записать процесс работы назад, к началу.

Нарисовать карту потока создания ценности.

Зафиксировать поток информации, которая имеет жизненно важное значение для работы потока создания ценности. Информационный поток включает в себя (но не только) такие вещи как приказы, графики, запас времени, время переналадки, время цикла, и количество занятых операторов.

Построить модель, которая показывает каждый шаг в потоке подробно и последовательно. Для оказания помощи при анализе необходимо определить возможности для улучшения процесса.

Проверить карту потока ценности.

Анализ текущего состояния

Карта текущего состояния потока ценности может быть проанализирована, чтобы отделить шаги, добавляющие стоимость (например, процессы преобразования), от шагов, не добавляющих стоимость (например, сверхплановые запасы).

Описание будущего состояния

Карта будущего состояния потока ценности может быть создана в следующем порядке:

Определить области для улучшения. Ненужные шаги, не добавляющие стоимость, являются источником потерь и, как таковые, они могут быть устранены.

Зафиксировать карту будущего состояния потока ценности. Нарисовать карту потока ценности, которая покажет то, как поток ценности будет выглядеть после устранения потерь).

Как только будущее состояние будет зафиксировано, оно будет использоваться в качестве целевого состояния данной инициативы по улучшению процесса.

После внедрения улучшений, будущее состояние становится картой текущего состояния потока ценности и может быть использовано в качестве отправной точки для другого цикла улучшения.

ГЕМБА, это японский термин, означающий место, где формируется продукция или предоставляются услуги, где продукту (услуге) добавляется потребительская ценность.

В широком смысле ГЕМБА означает места совершения трех основных действий в бизнесе: разработка, производство и продажа услуги.

Управление по ГЕМБА является составной частью бережливого производства (Lean ).

Во многих секторах услуг ГЕМБА – это место, где клиенты соприкасаются с предлагаемыми услугами. Например, в банках кассиры работают в ГЕМБА, также как и служащие работают за своими столами в офисах, а телефонные операторы сидят перед телефонными аппаратами. Таким образом, ГЕМБА включает в себя множество офисных и административных функций.

Большинство подразделений в таких сервисных компаниях имеют внутренних клиентов, с которыми они ведут деятельность между подразделениями, что также требует ГЕМБА.

В современных условиях ведения бизнеса ориентация только на внешнего клиента и удовлетворение его потребностей недостаточна. Внутренние клиенты компании – сотрудники – не менее важны для результативной деятельности.

Каждый руководитель должен посещать место, где выполняется работа, так как это место возникновения и решения проблем.

Методика "Слушая голос потребителя " TM это совокупностьсовременных методов исследования: модель Кано, многоотборочный метод, метод парных сравнений, метод совместного анализа и другие. Все они успешно используются производителями мирового уровня при создании и выведении на рынокновых товаров и брендов .

Эта методика для тех производителей и продавцов, которые не просто научились воздействовать на сознание потребителя, но берут его в помощники. Это метод изучения потребительского инсайта:

понять, о чем думает потребитель, чем он живет

увидеть, как он решает жизненные задачи

услышать, что он сам о себе расскажет

В целом, использование методики "Слушая голос потребителя " TM дает заказчику следующие возможности:

более глубокое, по сравнению с традиционными методами исследований, понимание потребностей и желаний потребителей;

анализ существующего портфеля товаров/услуг на предмет соответствия ожиданиям потребителей, сравнение с позициями конкурентов;

изучение восприятия качества товара/услуги разными сегментами потребителей, новые критерии сегментации (сегментация по выгодам, benefit segmentation);

возможность создать именно такой товар/услугу, который нужен потребителю и, соответственно, более конкурентоспособен;

предвосхищение новых потребностей, не известных конкурентам, и дающих возможность инновационного прорыва.

Q
FD

QFD (акроним отангл. Quality Function Deployment ), или структурирование (развертывание) функции качества является гибким методом принятия решений, использующимся в разработке продуктов или услуг. По мнению создателей, QFD может помочь организации сосредоточить внимание на важнейших характеристиках новых или существующих продуктов или услуг с точки зрения отдельного клиента, сегмента рынка, компании, или технологии развития. Результатами применения методики являются понятные схемы и матрицы, которые могут быть повторно использованы для будущих товаров либо услуг.

QFD трансформирует потребности клиентов (голос клиента ) в инженерные характеристики продукции, расставляет приоритеты для каждого продукта / услуги и одновременно определяет задачи в области развития продукции или услуги.

Основа QFD - построение фигурной матрицы, названной в соответствии со своей формой «Дом качества» (см рис),

Схема дома качества

в рамках которой фиксируется информация о качестве продукта и принимаемых решениях.

Центральная часть дома - это таблица, столбцы которой соответствуют техническим характеристикам, а строки потребительским. В клетках отмечается уровень зависимости, если она есть. Крышу дома представляют сведения о корреляции между техническими характеристиками.

Левое крыло - столбец приоритетов пользовательских характеристик. Правое крыло - таблица рейтингов потребительских характеристик (с точки зрения пользовательского восприятия) для существующих на рынке подобных продуктов.

Подвал дома содержит результаты анализа технических характеристик конкурирующих продуктов, результаты выработки стратегии изменения технических характеристик своего продукта (планируемые показатели для первоначальной разработки), оценки абсолютной и относительной важности.

Предпосылками QFD являются маркетинговые исследования, определяющие, что хочет пользователь, насколько важны те или иные качества (левое крыло, шаги 1 и 2), а также, как решают подобные проблемы другие поставщики (правое крыло, шаг 3). Каждому продукту, включая свой текущий, наших конкурентов, свой перспективный по каждому требованию присваивается рейтинг. Рейтинг для перспективного продукта выбирается из следующих соображений.

Билет №22

Проект 6 сигма

6 сигм (six sigma) – популярная концепция управления, направленная на улучшение качества работы организации. Эта концепция была разработана в 1980-х годах компанией Motorola с целью снижения отклонений в процессах производства электронных компонентов. В основу были положены статистические методы управления процессами, и работы японского специалиста в области качества Genichi Taguchi.

Термин 6 сигм, который используется в названии концепции, означает стандартное отклонение случайной величины от среднего значения. Этот термин применяется в математической статистике. Случайная величина может быть охарактеризована двумя параметрами – средним значением (обозначается символом мю) истандартным отклонением или другое название - среднеквадратическое отклонение (обозначается символом сигма).

Если в качестве случайной величины рассматривается параметр качества процесса, то с помощью среднего значения и стандартного отклонения можно оценить вероятную долю дефектов процесса. Для этого предварительного необходимо установить верхнюю и нижнюю границы поля допуска параметра качества. Чем больше будет поле допуска, тем больше будет доля годной продукции этого процесса. Чем больше будет значение сигма, тем меньше доля годной продукции.

Суть концепции шесть сигм заключается в том, чтобы применяя различные методы и инструменты управления процессами добиться снижения значения стандартного отклонения при заданном поле допуска.